#17. Haal de wortels weg en de boom is kansloos

Wilmar de Visser, bassist bij het Nederlands Blazers Ensemble, Ludwig en het Radio Philharmonisch Orkest:

‘Oude stijl management’ is gewend om alle beslissingen zelf te nemen en het middelpunt van de oplossing te zijn, onder het mom van: ik ga dit oplossen. Dat werkt niet meer. In een lerende organisatie hoef je geen verandermanagement meer toe te passen, de wereld verandert zo snel, dat ze vanzelf al innoveren. De ‘baas nieuwe stijl’ herkent de goede oplossing, en faciliteert binnen zijn organisatie mensen die met projecten komen met vernieuwende potentie. Ik functioneer zelf het beste wanneer ik vertrouwen krijg bij wat ik onderneem. 

Het ministerie OC&W wil dat we meer uren gaan inzetten in het belang van onze subsidiepartners, waardoor we met onze muziek meer doen dan alleen in het orkest spelen. Deze vorm van innoveren wordt ons opgelegd. Veel beter zou je onze creativiteit kunnen kietelen om innovatie van onderaf op gang te krijgen; dan zijn mensen intrinsiek gemotiveerd omdat het uit de eigen koker komt en dan heeft het veel meer kans van slagen. You can’t buy the artistic spark. Volgens mij heet dát de lerende organisatie. Je moet individuele werknemers prikkelen om competenties te ontwikkelen die van belang kunnen zijn voor de organisatie. Zorg als directie dat je het creatieve vermogen in een organisatie ‘aanzet’ en herken de goeie ideeën.

Wat ik bij het oprichten van Splendor (muziekcentrum in Amsterdam) heb gedaan is het toppunt van innovatie. Hoewel ik daar zelf het leeuwendeel van voor mijn rekening heb genomen, probeer ik toch buiten de schijnwerpers te blijven. Ik heb de groep van vijftig musici die Splendor in de basis vormen allemaal zelf benaderd, en heb een bestuur gevormd waar ik voorzitter van werd. Op een gegeven moment was het voor mij klaar, het stond, het was gelukt. En dan gaan mensen je bedanken. Daar hou ik helemaal niet van. Je bedankt elkaar door de manier waarop je met elkaar omgaat. Ik voel dat jij snapt wie ik ben, waar ik voor sta, wat ik kan en wat ik doe, waar mijn sterke punten liggen. Zo merk ik dat de ander mijn manier van werken waardeert. Daar hoef je me niet voor te gaan bedanken.

De dominante Bassist

Misschien ben ik best leidend, misschien zelfs dominant in mijn manier van spelen en praten en hoe ik contact maak. Dat wordt bij Splendor gezien als iets positiefs. Ik kan daar mezelf zijn. Leidend, maar nooit drammerig. De bassist bepaalt waar ‘de 1’ (de eerste tel, red.) zit, daar moet je duidelijk in zijn en niet over twijfelen. Dat doe ik niet voor mezelf, maar om de muziek beter te maken. Als ik iets zeg bij een repetitie, gaat het om de muziek en niet om mezelf te horen praten noch om gelijk te hebben. Als bassist heb ik het overzicht, zeker op de plek waar ik bij het NBE sta, en van daaruit maak ik opmerkingen.

Bij de totstandkoming van Splendor werkte ik op dezelfde manier. Deep down zit er ook altijd een eigenbelang bij natuurlijk.  Het was spannend om te doen, een mooi project, en veel mensen zeiden dat het niet kon. Er is inderdaad een heel bestuur opgestapt toen het bijna niet ging lukken. Ik ben doorgegaan. En het was super gaaf toen het toch voor elkaar kwam. Dat ik dit voor elkaar heb gekregen straalt op me af, mensen praten op een andere manier met je. Dat is het eigenbelang. Als bonus heb ik nu een sleutel van een oefenruimte waar ik altijd terecht kan, en dat is in Amsterdam goud waard. Maar ik heb oprecht geprobeerd voor heel veel mensen iets gaafs neer te zetten. Dat doe ik bij het NBE (Het Nederlands Blazers Ensemble) ook.

Bij het Radio Phil (Radio Philharmonisch Orkest) zit het net anders. De bas groep heeft een grote reputatie. De goede dirigenten snappen dat de bas groep heel belangrijk is voor de sound en de timing, de klank, de richting en de frasering van het orkest. Het is fijn om in zo’n groep te mogen musiceren. Je moet het zien als een mooi gave auto, alles doet het! Op een gegeven moment mocht ik ook aanvoerder worden. Ik vind het prettig om de bedding te zijn voor de solisten. Zonder onze eind noot of een pizzicato valt die solo in het niet. Voor de argeloze luisteraar is het maar één noot, maar daar zit een wereld achter. Zoals de grote componisten, – Mahler, Bruckner – hun pizzicato’s schrijven, dat is magistraal. Als ik dan als aanvoerder er voor kan zorgen dat we met elkaar precies op het goede moment die ene cruciale noot spelen, is dat groots.

Tijdens het musiceren heb ik voortdurend een lijntje met de aanvoerder van de violen, de concertmeester en de dirigent. Voor de luisteraar zijn wij die jongens rechts met die enorme roeiboot tussen hun benen, wij zijn de begeleiders. Maar het is het fundament waar het orkest op rust en dat is een geweldige rol, maar je blijft natuurlijk wel ten dienste van de muziek. Als mensen applaudisseren en opstaan kijken ze altijd naar links naar de dirigent en de violen en nooit naar rechts. Waar de bassen staan. Altijd. Nee, daar zit geen pijn, wat wij doen is faciliteren. Applaus krijgen is sowieso heerlijk.

De boom

Om de functie van de bas te beschrijven, gebruik ik vaak de metafoor van de boom. Een hele mooie boom met spectaculaire takken en bladeren. Ieder seizoen is hij weer anders. Maar die boom staat daar bij de gratie van de wortels; haal de wortels weg en de boom is kansloos. 

Dat is de bas in de muziek. Als je de bas weghaalt, mist er iets; je hoort het pas als het er niet is.

Mijn plek midden vooraan bij NBE is voortgekomen uit de Gran Partita, dat is ons lijfstuk waar Bart Schneeman, de artistiek leider van het NBE, voor gekozen heeft samen met Frans Brüggen, de dirigent. Vanwege de symmetrie. De bas in het midden brengt de boel precies in balans, het ziet er ook goed uit. Als ik daar sta, kijken mensen naar mijn strijkstok. Als ik naar rechts ga, weten ze dat daar de eerste tel zit. Het is een informele rol. Bart Schneemann is op en top solist en meer onze dirigent. Ik heb hem hoog zitten, je moet maar durven om zo in de schijnwerpers te staan.

Ook in het orkest gaat het om de grotere zaak. Je bent een minuscuul radartje in een fantastisch groot apparaat. En we spelen wekelijks monumentale muziekstukken waartoe de mens kennelijk in staat is. Iedere week beginnen we met het orkest vanaf nul. Nu ligt het nulpunt hoog bij een beroepsorkest van negentig hooggekwalificeerde professionals, die op hun vierkante millimeter op topniveau opgeleid zijn en op topniveau opereren. En dat betekent dat we de hele tijd alleen maar met details bezig zijn. Want iedereen kan heus zijn partij wel spelen, dus hier een beetje zachter, daar een beetje meer. Met elkaar creëer je dan iedere week weer een kunstwerk, dat is sensationeel. Spelen in een orkest is het leukste wat er is. Dat gun je iedereen. Wat ik maar wil zeggen: leer een instrument spelen.

De Bassist als leider

Als Bassist moet je overzicht hebben. Bassisten zitten letterlijk hoger, wij zien dingen. Bij het NBE sta ik in het midden en zie dus ook alles, links en rechts van me. Alles wat je doet moet erop gericht zijn om het geheel beter te maken. Dat vraagt om integriteit.

Wij zijn de ANWB paddenstoel, geven de richting aan, wij sturen…

Ik denk dat iemand met de attitude van de bassist geen goede leider kan zijn. En dat komt door een onbegrensde weerzin tegen het in de schijnwerpers staan. Dat heb ik in ieder geval. Je credits opeisen zit in dezelfde hoek. Ik verbaas me er soms over hoe mensen zichzelf toch naar voren drukken. Ik kan het niet. Bij leiderschap hoort ook creativiteit en empathie. Creativiteit in de zin van denken in oplossingen. Altijd met de oplossing bezig zijn en niet in het gelijk blijven hangen, maar omdenken. Dat is wat ik probeer. Mensen tot rust krijgen, goeie ideeën herkennen en vooral in een bestuur zoals bij Splendor, de zaken in goede banen leiden. Goed luisteren (als het niet saai is) is essentieel; ik kan mensen het gevoel geven dat ik luister en ik kan me verplaatsen in wat ze zeggen, empathie. Uiteindelijk heeft dat er toe geleid dat we de Amsterdamprijs voor de kunst (2015)hebben gewonnen en dat het loopt.

Als je iemand als Bart Schneeman vraagt wat hij van mij vindt, dan denk ik dat hij mij wel een van de steunpilaren van het ensemble vindt. Hij gaat zeker zeggen dat hij me heel eigenwijs vindt. We leven in een vrij en land en ook wanneer het niet direct gewenst is, moet je zeggen wat je denkt. De eigenwijsheid is ook een teken van betrokkenheid. Ik ben niet eigenwijs om eigenwijs te zijn. Het gaat om het grotere belang ik wil dingen mooier maken. Dat kan te maken hebben met de richting van het ensemble, maar niet met de artistiek inhoud. Dus niet met wat we spelen maar wel met hoe we het spelen.

In het ensemble zijn er drie a vier mensen die zich daarmee bemoeien. Naast mij bijvoorbeeld ook de trombonist. Hij is ook zo’n stiekeme leider. Hij zal ook zeggen dat ik loyaal ben; dat is een van mijn belangrijkste eigenschappen. Ik ben er, zorg dat ik inzetbaar ben. Plannen is lastig in onze business. Ik voel me gewaardeerd, maar dan moet je er ook zijn. Ben ook een grote fan van het blazersensemble.

Radio Phil is braver dan het NBE en staat qua orkest het dichtst bij me, maar het aantrekkelijke is dat we veel onbekende muziek spelen. Dat is onze rol in de Nederlandse muziekwereld. 

Slecht tegen onrecht

Bij Splendor heb ik de leden geselecteerd; het is cruciaal dat je dat goed doet en let op de chemie tussen mensen. Als ik een doel zie, kan ik goed focussen en doe ik er alles aan om mensen te betrekken en ze in een goede sfeer te laten samenwerken. Op die manier kunnen er nieuwe dingen tot stand komen. Erkenning voel ik in de manier waarop je met elkaar omgaat. Als dat slordig is doet mij dat pijn. Er zijn mensen waar ik totaal niet mee resoneer. Die moet ik uit de weg gaan. Het klinkt misschien kinderachtig, maar dat is dodelijk voor mijn energie. Onrecht, daar kan ik slecht tegen, onlogisch onrecht is helemaal verschrikkelijk. Vooral op het gebied van de moraal ben ik nogal zwart wit. Gelukkig heb ik snel in de gaten of ik met ‘een fout type’ te maken heb. Als ik met zo’n karakter moet samenwerken, dan kies ik ervoor om het van tevoren te bespreken.’

Wilmar de Visser (Den Helder, 1972) studeerde contrabas bij Peter Stotijn aan de Hogeschool voor de Kunsten Utrecht, waar hij in 1997 zijn diploma behaalde met een 10. Sindsdien heeft hij zich ontwikkeld tot een van de meest veelzijdige bassisten van Nederland. Naast zijn werk als tweede solo-contrabassist bij het Radio Filharmonisch Orkest speelt hij contrabas en basgitaar in het Nederlands Blazers Ensemble en talloze andere orkesten, ensembles en bands. Met een brede muzikale smaak speelt hij al zijn hele loopbaan samen met uiteenlopende topmusici: van de Keniaanse zanger Ayub Ogada, sopraan/dirigent Barbara Hannigan tot aan cellist Jordi Savall in concertzalen van Amsterdam (Nederland), Vitoria (Brazilië), New Delhi (India) tot Cotonou (Benin). Hij is bedenker en oprichter van Splendor Amsterdam (Amsterdamprijs voor de Kunst 2015) en mede-oprichter van het muziekcollectief LUDWIG (Grammy 2018). Wilmar behoort tot de absolute koplopers op het gebied van succesvolle innovaties en initiatieven in de internationale muziekwereld. 

Dit interview verschijnt ook op Platform Lerende Leiders. Dit is het laatste interview in de 17-delige serie “Leidinggeven als een bassist”, die ik samen met Gulian van Maanen  heb geschreven. U kunt ze alle teruglezen op www.bassisme-blog.nl of www.bassisme.nl of op Linked-in

#16. Ik hoef niet met een strik vooraan te staan

Foto Rogier

Gerdi Verbeet, oud-Kamervoorzitter: ‘In de rol van leider heb ik mezelf nooit zo gezien, en dat is misschien wel grappig. Ik realiseer me dat anderen dat wel doen, zeker toen ik een grote organisatie als de Tweede Kamer leidde. Men verwijt me wel eens dat ik dominant ben – lachend: wat ik zelf natuurlijk helemaal niet vind – maar dat komt omdat ik altijd iets wil. Ik heb altijd een bakje met plannen, en die hebben niet zozeer met mezelf te maken. Het maakt mij niets uit, ik streef niet naar persoonlijke winst, nooit, –  waar ik naar streef is ideeën en idealen met een grotere reikwijdte gestalte geven. 

Neem de opvattingen van David van Reybrouck over democratie, ik ben al vijf-zes jaar bezig om zijn idee van de G1000* als complement – en niet in plaats van – van de parlementaire democratie te promoten, omdat ik dat als een antwoord zie op het geringe aantal mensen dat nog politiek actief is. 
Dat verwijt ik die mensen niet. De wel-actieven zou je in een lijstje willen doen, zo geweldig is dat, maar dan vraag ik me wel af: waarom willen anderen dat nou niet, waarom voelen die zich niet geïnspireerd. Ik denk dat het komt omdat de omgeving en de manier waarop de politiek werkt, steeds minder mensen aanspreekt. Het probleem ontstaat omdat de politieke partijen zo klein zijn geworden. Er is nu een groep van twaalf duizend man die de politieke besluiten neemt, programma’s maakt en lijsten samenstelt, en die groep is te weinig ‘verbonden’ met de samenleving. 

Leiderschap valt bij mij onder zo’n ideaal, de wil om mensen te betrekken bij de politiek. In de kamer was artikel 50 van de Grondwet  – ‘de Staten Generaal vertegenwoordigen het gehele volk – vijf jaar lang mijn leidend principe. Mijn leiderschap is inhoudelijk, ik wil iets bereiken met de club waar ik op dat moment leiding aan geef, niet ten bate van mezelf. 

Hekel aan sneven

Dit is wel de story of my life: ik was klassevertegenwoordiger, ik werd gevraagd om voorzitter van de schoolbond te worden. Er bleek nog een kandidaat te zijn, en toen was ik bereid er strijd voor te voeren, dat wilde ik dan natuurlijk wel voor mezelf.  Ik heb er een hekel aan om te sneven. Ambitie heb ik wel, maar wat ik wil bereiken, bereik ik via de inhoud; als ik ergens inhoudelijk niet achter kan staan, doe ik het niet. Soms hebben keuzes ook consequenties in het persoonlijk vlak. Als Kamervoorzitter had ik me niet gerealiseerd dat je zoveel in beeld bent. En ook niet, – heel dom – dat je er zoveel bij moet zitten. Terwijl ik heel beweeglijk ben, dus dat was even lastig

In de Tweede Kamer heb ik me altijd hard gemaakt voor hoe er gecommuniceerd werd. Iemand met een normale interesse die een kwartier naar de Kamerdebatten keek, moest kunnen snappen waar het over ging. Er werden begrotingen van VWS behandeld, waarin het woord patiënt niet voorkwam. Dat kan toch niet waar zijn. Het onderwerp was de mensen in de zorg, maar daar ging het helemaal niet meer over. En ik vond dat er normaal taalgebruik terug moest komen. Daar ben ik wel eens mee geplaagd. Het thema was een keer de verruwing en toen zeiden ze: “Is dat nu wat u zo graag wilt?” Natuurlijk niet ruw, maar wel duidelijk en begrijpelijk. Ik had liever straattaal in de Kamer dan dat de straat zich niet vertegenwoordigd voelde. Tijdens mijn Kamervoorzitterschap heb ik drie duidelijke doelen voor ogen gehad: ik ging ervoor zorgen dat de Kamerleden helder taalgebruik hanteerden, ik wilde er als Kamervoorzitter voor iedereen zijn, en ik zou staan voor een Kamer waar meerderheden beslissingen namen met respect voor minderheden. 

Ik weet nog precies het moment waarop Agnes Kant gelijk kreeg van Ab Klink (toen minister van VWS), ze was volstrekt uit het veld geslagen, ze had nog nooit gelijk gekregen in de Kamer. Het is zo wezenlijk, dat je openstaat voor elkaars argumenten.

Als je een missie hebt, een ideaal, dan moet je mensen in beweging zien te krijgen. Ik ben systematisch met alle groepen – en beetje geholpen door het proces van reflectie en zelfreflectie** – gesprekken gaan voeren en dat heeft mij veel inzicht gegeven. Met de stenografen, die per definitie alles horen en meemaken,  ben ik ook gaan praten. De Kamerbodes hebben me ook geweldig geholpen. Zij hebben mij trouwens aangemoedigd om Kamervoorzitter te willen worden. Als u er zit, is het zo relaxed, zeiden ze. 

Zonder hulp kan ik niet succesvol zijn, dat heb ik me altijd gerealiseerd. Toen ik begon als politiek assistent, kwam de Kamerbewaarder naar me toe en vroeg: “Hoeveel moties worden er ingediend?” Geen flauw idee had ik. Maar daardoor wist ik meteen dat het bij mijn rol als politiek assistent hoorde om dat wel te weten.  Door die vraag te stellen had hij me onbewust geholpen. 

Iedereen krijgt een hand

Je hebt de klok, het spreken via de voorzitter en je hebt het Reglement van Orde. Je brengt rust in het debat door je strak aan de procedures te houden die je samen hebt afgesproken; dan kun je je daarop beroepen en hoef je het niet persoonlijk te maken. Voor een debat haalde ik de woordvoerders naar voren, allemaal rond het Rostrum: hoe gaan we het doen, hoeveel rondes interrupties hebben jullie nodig? En vervolgens hield ik ze aan hun eigen afspraken.
Kamerleden waren mij dankbaar als ik de procedure in dienst kon stellen van het proces. Ik ben enorm geholpen door mijn coach die mij adviseerde om maximaal voorspelbaar te zijn. Je biedt veiligheid als leider/Kamervoorzitter, als men weet hoe je zal reageren; in het heetst van de strijd vergeet men wel eens wat er is afgesproken, maar als je ze er dan even herinnert … Net als met kinderen, maar dat ga ik nooit zeggen natuurlijk. 

Ik ben begonnen als invalleerkracht. Je hebt dan geen eigen lokaal, je komt later in het lokaal dan de klas en dan sta je al op achterstand. Zodra ik een vaste baan had en een eigen lokaal, probeerde ik er altijd als eerste te zijn. Dan geef je iedereen een hand die binnenkomt, en zo bepaal je de sfeer. Als de klas er al is, hebben ze jou niet meer nodig. Dan is er al een sfeer. In de Kamer is dat ook een ritueel. Als de bel gaat, komt de Kamerbewaarder je halen en jij loopt achter hem aan samen met de griffier. Sommige voorzitters vinden het wel leuk als er nog meer entourage is, maar daar was ik niet zo van. Je markeert zo het moment en de functie. Ik vond het belangrijk om er als eerste te zijn. Dan zat ik al op mijn stoel en kwamen de Kamerleden mij groeten. Dat zette in belangrijke mate de toon.

Met Kerst stuurde ik de medewerkers van het het restaurantbedrijf, de post, de telefonisten een kaart waarop ik ze bedankte voor de verbindingen, de verfrissingen, voor al het werk dat ze deden. Omdat het zo’n spannende onveilige omgeving is gaven die mensen mij het gevoel dat ik gestut werd. Bijvoorbeeld na het Uruzgan debat. Ik was zeer geëmotioneerd, het was een zwaar debat om te leiden – het had niks met mij te maken, maar ik moest huilen. Ik vond het een dieptepunt voor de democratie.  De Kamerbewaarder zag mijn emotie en zei: “Voorzitter, u moet nu vlak achter mij lopen. Niemand hoeft te zien dat u verdriet heeft.” Ze omsloten mij en ik ben naar mijn kamer gegaan. Zij hebben mij op die manier geweldig geholpen.

Man met snorretje

Ik was Kamervoorzitter, maar ik was ook manager van de Tweede Kamer als geheel. Leider zal ik niet zo gauw zeggen. Voor mijn generatie heeft dat te maken met die man met dat nare kleine snorretje. Leider staat voor mij meer voor dictator. In bijna alle raden en commissies waarin ik nu zit ben ik voorzitter, dus altijd een beetje achterover leunend en kijkend naar wat er gebeurt. Ook wel confronterend, bijvoorbeeld als mensen zeggen dat ze het met iemand eens zijn, terwijl ik weet dat het niet zo is. In de clubs waar ik nu bij zit, wordt er niet gestemd zoals in de Kamer, dus we praten net zolang door tot je elkaar overtuigt. Want als mensen het niet eens worden met elkaar, heb je als voorzitter wel de plicht, vind ik, om dat bloot te leggen.
Als er in een vergadering respectloos wordt gesproken over mensen die er niet bijzijn, dan vind je mij op je pad. Of dat nou organisaties zijn, of personen, daar kan ik niet tegen. Ook als ik deelnemer aan de vergadering ben en de voorzitter laat dat toe, spreek ik me uit.
Het moet goed gaan met de Bachvereniging, met Novamedia, die clubs moeten bloeien en groeien. Het gaat erom dat we onze missie kunnen waarmaken, maar wel ONZE missie. Ik denk dat ik niet vaak IK gebruik. Ik wil iets voor de organisatie, voor het parlement, ik wil dat Novamedia kan groeien ten bate van al die goede doelen, maar ik hoef zelf niet met een strik vooraan te staan. Dat betekent dat ik, als ik echt iets wil, echt zelf, liever geen voorzitter ben. 

Als je zelf echt iets wil, dan kun je niet meer dienen. Dan wordt IK belangrijker dan het geheel.

Bij de voorbereiding van mijn toespraken – en ik moet er veel houden –  betrek ik altijd veel mensen. Dat geeft mij een prachtige kans om het ook hun verhaal te laten zijn. Omdat ik niet perse mijn eigen verhaal hoef te vertellen, kan ik ook makkelijk de idealen van anderen verwoorden.

Vleesgeworden compromis

Vorig jaar hield ik ‘de Preek van de Leek’, en dat was voor mij indirect een manier om een aantal dingen te kunnen zeggen die ik voor het Comité 4 en 5 mei van belang vind. Zo’n preek houd je, maar daarna blijft hij bestaan: hij staat ook op de site van 4 en 5 mei, en als mensen zelf een toespraak moeten houden, gaan ze toch een beetje googlen en opzoeken wat ‘zij’ allemaal heeft gezegd en gebruiken dan ook weer stukjes van zo’n toespraak. Het zijn mijn ideeën die ik probeer te vermengen met de reacties van anderen. Als Kamervoorzitter heb ik dat ook gedaan. Nooit toespraken gehouden die alleen uit mijn eigen koker kwamen. Wat ik zelf vind, zit er wel allemaal in, maar ik ben een vehikel, een voertuig. Het gaat niet om mij. Het frustreert mij nooit. Want ik vind vaak dat anderen ook een punt hebben. Ik ben het vleesgeworden compromis. Ik vind het beste idee een idee dat verrijkt is met andere ideeën, waardoor het beter is geworden en meer draagvlak heeft. 
In de Preek van de Leek bijvoorbeeld heb ik ‘de Barmhartige Samaritaan’ genomen als preekonderdeel. In het normale leven wil iedereen de barmhartige Samaritaan uithangen, dus vind ik de vraag veel boeiender vind  waarom die andere mensen niet stil bleven staan, het slachtoffer niet hielpen, waarom liepen die door? Wat hebben wij nodig om bereid te zijn de ander te helpen. Dat vond ik een interessante gedachte en bij de voorbereiding van die toespraak ben ik daar eerst met anderen over gaan praten.

Als wij willen dat de herdenking en de viering van 4 en 5 mei niet verouderd raken, en dat het bij die herdenking echt lukt om jongeren erbij te betrekken, dan moeten wij dus ook een gebaar naar hen maken. Ik moet hen helpen om een gevoel van herdenken te krijgen, om een mogelijke route te wijzen.
Dan moeten wij accepteren dat jongeren niet meer altijd weten wat er gebeurd is, dan moeten wij die verhalen blijven vertellen. Maar er komt een moment dat je ook geïnteresseerd moet zijn in hun verhalen, in hun pijn. En vanaf 1961 zijn ook de missies en uitzendingen betrokken bij 4 en 5 mei. Ik ben heel blij dat dat gebeurd is, maar sommigen hebben daar veel moeite mee. Het zal altijd blijven schuren, kraken en piepen, maar zonder dat debat is er geen herdenking. 

Recht op 40 jaar werk

Ja, ik werk nog steeds heel hard, heb jij het laatste lijstje? Ja, haha, deze klopt. Veel verschillende dingen, veel verschillende rollen, vaak als voorzitter, soms gewoon als lid. Ik ga wel wat minder werken, dus ik kijk goed naar de termijnen van de functie waar ik voor gevraagd word. Sommige activiteiten stoppen vanzelf. Ik ben met mijn dertigste gaan werken en ik heb “recht” op veertig jaar werk. 

Mijn kinderen zeggen dat ik overal volstrekt hetzelfde ben. Ongeacht mijn functie. Dat is de bassist in mij.’ 

Gerdi Verbeet werd geboren op 18 april 1951 in Amsterdam. Ze doorliep het gymnasium in Amsterdam, studeerde sociale geografie maar rondde deze studie niet af. Zij slaagde voor MO-A Nederlandse Taal- en Letterkunde. Gerdi Verbeet werkte als docent en later binnen het leerlingwezen. Van 1994 tot 2001 was zij politiek adviseur van staatssecretaris Tineke Netelenbos (OCW) en PvdA-fractievoorzitter Ad Melkert.
Van december 2001 tot september 2012 was zij, met een korte onderbreking in 2002, lid van de 
Tweede Kamer der Staten-Generaal. Verbeet is lid van de Partij van de Arbeid. Ze hield zich vooral bezig met sport, ouderenbeleid en de AOW. Zij was ondervoorzitter van de vaste Kamercommissie voor Justitie en van de themacommissie ouderenbeleid. Van 2006 tot 2012 was zij voorzitter van de Tweede Kamer.

* De G 1000
De G 1000 is  voor het eerst gehouden in België en gestart met een burgertop, een evenement waarbij op één dag 1000 burgers met elkaar in gesprek gingen. Sindsdien wordt het ook in Nederland nagevolgd. Mensen gaan met elkaar in gesprek over hun eigen stad, dorp of gemeente of over een specifiek onderwerp. Zij gaan op zoek naar wat zij samen belangrijk vinden voor hun gemeente. 

** Parlementaire zelfreflectie
In 2007 werd in de Tweede Kamer een discussie gestart over het eigen functioneren. De positie, de reputatie en de werkwijze van de Tweede Kamer vormden al langere tijd onderwerp van publiek debat. Er werd een stuurgroep ingesteld, die een parlementair antwoord op het publieke debat moest formuleren en die de parlementaire discussie vorm moest geven. Op 17 november 2009 presenteerde Tweede Kamervoorzitter Verbeet de publieksversie van het rapport ‘Vertrouwen en zelfvertrouwen’, de resultaten van de conferentie.

Iedere woensdag verschijnt er een nieuw interview, geschreven door Gulian van Maanen en Violet Falkenburg. Deze interviews komen ook op het Platform Lerende Leiders en op LinkedIn.

#15. Het gaat om mensen, niet om strategie

Tex Gunning, CEO LeasePlan Corporation 

‘Ik maak graag de vergelijking tussen de bassist in een orkest en de leider in een grote organisatie. De bassist kijkt constant waar de pianist is, waar de anderen zijn en speelt daarop in. Hij geeft het ritme aan en ondersteunt het orkest. De leider van een grote organisatie doet dat ook, maar moet eerst ook nog het muziekstuk, de visie, schrijven.

Als leider van een organisatie heb je drie primaire verantwoordelijkheden: het visionaire, waar gaan we naar toe? Het planmatige, wat is er nodig om die visie te realiseren? En als derde het strategische stuk, namelijk hoe kom ik daar? 
Over het ‘hoe’ heb ik altijd een sterke mening gehad: Je kunt een bedrijf niet laten groeien, je kunt alleen mensen laten groeien. Daar ben ik ten diepste van overtuigd en dat gevoel is in de loop der jaren alleen maar sterker geworden. Strategie is een noodzakelijke voorwaarde om richting te geven aan mensen, maar uiteindelijk is het een simplificering van de werkelijkheid.

Leercurve

Al vroeg in mijn carrière realiseerde ik me dat ik energie kreeg als ik mensen stimuleerde zo goed mogelijk te functioneren binnen hun organisatie. Mensen helpen, organisaties helpen, ze inspireren, dat maakte mij gelukkig. Dat was een eyeopener en het gaf me een gevoel van onafhankelijkheid.Op dat moment besloot ik: ik ga mensen en organisaties helpen en dat kan ik overal doen. Destijds was ik bij Unilever verantwoordelijk voor een paar afdelingen en stuurde ik een relatief kleine groep mensen aan. Ik probeer mijn ideeën nu ook tot uitvoer te brengen in een grotere organisatie, maar de leercurve is niet veranderd.
Er is nog een andere Aha Erlebnis die mijn leven gevormd heeft. Ik kwam in aanraking met de ideeën van Humberto Maturana en Francisco Varela*, over hoe individuen en organisaties een ‘script’ creëren en doorgeven aan hun omgeving en hoe systemen zo in stand worden gehouden. Dat is bepalend voor hoe we als individuen en als organisaties onze levens leven. Het is ingewikkelde materie, maar wat ik ervan heb geleerd is dat je veranderingen zowel op individueel als op collectief niveau moet doorvoeren. Alleen zo kun je structureel iets veranderen. 

Als je een nieuwe cultuur wilt bouwen, begin je met verbinding maken. Want als er geen verbinding is, is er geen vertrouwen, geen respect en geen bewustzijn over de verschillen tussen mensen. Zodra je de top mee hebt, volgen de afdelingen en bedrijven daaronder ook. 

Tijdens mijn hele carrière heb ik me er altijd enorm over verbaasd dat weinigen begrijpen dat het in een bedrijf alleen om mensen gaat. Ja, je hebt strategie nodig, je hebt richtingsbepaling nodig, maar uiteindelijk komen er iedere dag uit alle hoeken van Amsterdam mensen naar één plek toe, één kantoor, en dan gebeurt er blijkbaar iets. Dan wordt er gesynchroniseerd: jij doet dit, jij doet dat, en dat leidt dan tot iets. En daar gaat het om. Je kunt alleen via je mensen iets bereiken, dus moet je ze motiveren, sturen, helpen, trainen en laten groeien. Hoe groter hun collectieve kennis en ervaring wordt, hoe meer ze zelf kunnen, hoe groter hun perspectief en hoe meer ze de verbanden kunnen zien.

Life lining

Bij LeasePlan hebben we nu een vierdaags programma waar iedereen doorheen gaat; meestal doen we dat ergens buiten en niet in een klaslokaal. De mensen worden de eerste twee dagen vertrouwd gemaakt met de theorie van het Enneagram** die hen inzicht geeft in ‘wie ben ik?’ en ‘wat zijn mijn coping mechanismes?’. Je krijgt door – en begint zelfs te appreciëren – dat er enorme verschillen tussen mensen zijn. De twee dagen erna gaan we aan de slag met life lining: mensen vertellen elkaar hun levenslijn waardoor ze inzicht krijgen in waarom ze handelen zoals ze doen en wat hen beweegt en motiveert. 

Zo was er in mijn tijd bij Unilever een fabrieksdirecteur, die er al acht jaar zat en waarvan iedereen dacht dat ze hem wel kenden. Toen bleek dat zijn verhaal begon in de tweede wereldoorlog en dat zijn vader werd opgepakt toen hij een klein jongetje was. Hij vertelde op het podium dat hij mensen daardoor niet kon vertrouwen en uiteindelijk op zichzelf was aangewezen. De zaal zat met zijn oren te klapperen en kreeg direct een veel eerlijker beeld van de man die ze tegenover zich hadden.

Ik probeer life lining ook op een informele manier toe te passen. Als ik met groepen mensen werk, maar het kan ook op een diner zijn, dan stel ik vaak de vraag: hoeveel tijd spendeer jij met je partner of je kinderen thuis en hoeveel met mij? Als we tot de conclusie komen dat we elkaar meer zien dan onze familie, moeten we maar eens beginnen aan elkaar te vertellen wie we eigenlijk zijn. Die benadering heeft me veel gebracht en ik kan iedereen aanraden eens met die open blik naar zijn directe collega’s te kijken.

Boze jongen

In dat soort sessies heb ik ook vaak mijn eigen levenslijn gedeeld. In mijn bagage zat veel boosheid en dat had alles te maken met mijn jeugd. Dat bracht me aan de top, maar zorgde ook voor een plafond omdat belangrijke relaties onder mijn boosheid te lijden hadden.
Ondanks het feit dat mijn boosheid wel terecht was, had ik me niet gerealiseerd dat dit mijn leven negatief aan het beïnvloeden was. En dat het me blokkeerde in mijn groei en in mijn relaties. Dat gaf de doorslag om eraan te gaan werken. Ik ben nog steeds niet van die boosheid af, al herken ik het veel beter.
Van deze ervaringen heb ik geleerd dat we uiteindelijk allemaal hetzelfde willen. Iedereen wil zinvolle relaties en zinvolle banen. Mensen willen samen zijn, samen werken. Dat is het fundament dat je moet bouwen in een organisatie. Om die verbinding te maken moet je alleen wel een expliciet proces runnen.

Tex Gunning werd in 2016 benoemd tot CEO en Voorzitter van de Raad van Bestuur van LeasePlan. Hiervoor was hij tussen 2013 en 2016 CEO van TNT Express waar hij de fusie met FedEx begeleidde. Tussen 2008 en 2013 was Tex Managing Director van de Decorative Paints Division van AkzoNobel, waar hij de succesvolle integratie van ICI met AkzoNobel aanstuurde. Daarvoor was hij CEO van Vedior en zag hij toe op de overname door Randstad in 2008. Tex heeft ook 25 jaar ervaring bij Unilever, waar hij ook Business Group President Azië was. Momenteel is hij commissaris van Koninklijke FrieslandCampina.

* Humberto Maturana (1928) is een Chileens bioloog wiens werk strekt van de filosofie tot de cognitieve wetenschap en de systeemtheorie. Hij is vooral bekend geworden dankzij zijn theorie over autopoiese adie zich in alle levende wezens zou verbinden. Hij werkte samen met Fransisco Varela.

** Enneagram. Het enneagram is een persoonlijkheidsmodel dat zich met bewust of onbewust gedrag bezighoudt. Negen enneagram-typen worden beschreven vanuit de manier waarop ze in het leven staan. Het model beoogt inzicht te geven in het eigen karakter en de relaties met anderen. 

Met dank aan Koos Groenewoud, door wiens toedoen wij in contact kwamen met Tex Gunning.

Iedere woensdag verschijnt er een nieuw interview, geschreven door Gulian van Maanen en Violet Falkenburg. Deze interviews komen ook op het Platform Lerende Leiders en op LinkedIn.

#14. Levenskunst is bij ons de rode draad

Hetty van Ee, CEO Ormit, specialist in traineeships

© COPYRIGHT : VINCENT BOON 2017

‘Goede leiders worden meestal op inhoud gekozen, maar goede leiders vallen op door hun gedrag. Zo moeten ze bijvoorbeeld mensen kunnen verbinden, of ze nu intro- of extravert zijn. En ze moeten de dialoog stimuleren in plaats van de discussie. Vaak leren jongeren op de universiteit eerder hoe ze een mening moeten verkopen dan hoe ze zich zouden kunnen inleven in andermans standpunten; en daar gaat het juist om bij goede leiders.’

Hetty komt uit een niet-gestudeerd gezin, waar ze enorm gestimuleerd werd om het beste uit zichzelf te halen. ‘Mijn ouders zeiden bijvoorbeeld dat ik kon worden wat ik wilde en dat gaf mij veel moed en inspiratie. Mijn vader zei tegen me: “Hetty, jij bent een echte levenskunstenaar. Als het regent, zeg jij “Heerlijk, dan kan ik lekker gaan lezen. En als de zon schijnt, vind je het fijn om buiten te spelen.” Erg slim van mijn ouders, zo werd ik bewust van mijn eigen gedrag. Dat gedrag en mijn eigen mind set is in mijn leven en loopbaan echt leidend gebleven.’

Bij ORMIT is levenskunst ook een rode draad in het programma. ‘We zijn specialist in traineeship en ontwikkelen mensen tot toekomstige leiders. En dan sturen we op gedrag, het gaat er dus niet om wat men weet, maar om wie men is. De selectie is behoorlijk streng. We kijken of iemand ontwikkelbaar is, of iemand wil groeien, veranderingsgezind is.  En dan gaat het er dus ook om of je jezelf kent, of je de dialoog aan kan gaan, of je durft te zeggen wat je echt voelt. Kun jij die verbindende factor zijn als je ergens in een bedrijf werkt?
ORMIT’ers komen twee jaar bij ons in dienst en in die twee jaar ontwikkelen ze zich tot allerlei profielen waar we traineeships voor maken. Het gaat bij ons echt om persoonlijk leiderschap. Het kan best zijn dat ze geen leiders willen worden, maar een inhoudelijke functie ambiëren, dan nóg gaat het over de vraag in hoeverre je jezelf aanstuurt.

De beste versie van jezelf

De kern van ORMIT’s ontwikkelprogramma is onze visie op leiderschap: hoe haal je het beste uit jezelf en uit anderen. Ik zelf zie daarin veel terug van mijn eigen opvoeding. Wij zaten aan tafel altijd te praten en dan vroeg mijn moeder bijvoorbeeld: “Hoe word jij nu de leukste vriendin?” En dan vroegen wij: “Wat is dan de leukste vriendin?” En zo hoorde je al dat er verschillende meningen waren.  Hoe word je de beste versie van jezelf. Daar besteden wij bij ORMIT veel aandacht aan.’

De management trainees van het Multicompany Programma (MCP) voeren  opdrachten uit bij verschillende typen organisaties. En soms leidt dat tot verrassende ontdekkingen. Wat ze helemaal niet leuk dachten te vinden, blijkt toch heel goed bij ze te passen. Hetty: ‘Of ze ervaren dat dat hippe bedrijf veel hiërarchischer is dan bijvoorbeeld de Belastingdienst. Trainees krijgen als onderdeel van hun ontwikkeling twee jaar lang een talent development manager, een coach. Ze krijgen veel opleiding en hebben intervisiesessies met andere trainees. En ze krijgen het voorbeeld van aansturing en communicatie vanuit ORMIT. Ons credo is: practice what you preach. Wij maken als ORMIT natuurlijk ook fouten, maar we blijven wel naar elkaar luisteren en continue verbeteren. En in alles zit de rode draad van de levenskunst er doorheen geweven. 

Cirkel van bevlogenheid

In mijn werk kom ik bij veel bedrijven waar gestuurd wordt op profit. “Maak eens een plan om tien procent meer winst te maken” is dan de opdracht. Ja, denk ik: je begint verkeerd. Winst is de uitkomst, niet de start. Sinds twee à drie jaar wordt er in bedrijven pas echt gesproken over gelukkig zijn in je werk, over verbinding en zingeving. Ik zie wel dat de attitude bij bedrijven nu aan het veranderen is en dat moet ook wel, omdat de huidige generatie echt een andere status hanteert in hun werk: nu wil je werken bij een bedrijf waar je uitgedaagd wordt, ruimte krijgt en jezelf mag blijven ontwikkelen. Daar gaat het om!

We hanteren bij ons werk ‘de cirkel van bevlogenheid’. Wanneer ben je als bedrijf succesvol? Dat ben je alleen als iedereen het heel goed doet en dat gebeurt alleen als mensen enthousiast zijn over hun werk en de samenwerking. Daar raak je bevlogen van, van doen wat bij je past, je talenten benutten, dan kun je goed samenwerken met anderen en voel je je gewaardeerd. Als je je talent mag en kan benutten, is de kans groot dat je bevlogen raakt. Die bevlogenheid heeft effect op klanten: die zijn tevreden en de cirkel is rond.

Mijn eerste baan was bij Wang, waar een office automation consultant werd gevraagd. Dat leek me wel leuk. De directeur zei tegen me: “Je kunt niet eens typen, hoe wil je dan die demonstraties geven?” Ja, zei ik, maar ik speel piano, ik heb heel snelle vingers. Hij moest erom lachen. Van die IT raakte ik niet echt enthousiast, maar de samenwerking met anderen vond ik geweldig. Dat had dus niets te maken met kennis,  maar ik merkte snel dat ik met mensen wilde praten, geen discussies hebben met elkaar, maar een dialoog. Ik wilde weten wat de klanten wilden, wat ze dachten en wanneer ze super enthousiast zouden zijn. Bij Wang vonden ze dat ik op een optimistische manier naar mensen keek, waardoor medewerkers mij als leider accepteerden, goed samenwerkten en bevlogen raakten. 

Na zestien jaar Wang volgden Adecco en ELC. ‘Bij ELC werd ik door Joop Bijsterbosch, de directeur van ELC uitgedaagd om de samenwerking in de organisatie te verbeteren. Hij vond dat ook belangrijk. Dat deden we als managementteam door sessies te organiseren waar we elkaar ook in de maling namen. Humor doet veel aan de sfeer. Ik werd er directeur van een drietal aparte bv’s. Werk is altijd belangrijk voor me geweest. Mijn partner en ik hebben in die tijd met elkaar afgesproken om geen kinderen te krijgen, maar –beloofden we elkaar- dan moest werk wel een groot onderdeel van ons geluk blijven. Dat is altijd ons criterium gebleven als we moesten beslissen waar we wilden of bleven werken. 

Krabbenmand

Ik heb veel vrienden overhouden aan al mijn werkplekken. Bij Wang is een vriendinnengroep ontstaan. Deze groep heb ik ooit bij elkaar gehaald toen ik hoorde van de Krabbenmand theorie. Die theorie zegt dat de valkuil bij vrouwen is dat zij elkaar niet stimuleren om te groeien, maar als krabben elkaar naar beneden trekken. Ik stelde voor bij de Wang vrouwen: “Wij worden het eerste bedrijf waar wij als vrouwen elkaar een zetje gaan geven. Een zetje omhoog. En dat zeggen we niet tegen de mannen. We hadden er veel lol om. Elkaar zeiden we wel waar het op stond, ook als iemand fouten maakte, maar niet in de groep met de mannen erbij. Die snapten er niks van. 

In 1998 verkochten we ELC aan Ordina. Daar ging ik rapporteren aan Ronald Kasteel. Uit de fusie ontstond een nieuwe sector van zo’n zevenhonderd man, maar Ronald wist niet wie hij directeur moest maken. Je kunt natuurlijk gewoon je vinger opsteken, maar de eerste keer dat ik een gesprek met hem had gaf ik hem een cadeautje. Dat was het boek ‘A woman’s place is in the board’.Bij iedere afspraak pakte ik dat boek ergens vandaan en legde het weer boven op zijn bureau als hij even niet keek. Daar hadden we samen grote lol om. Op een vrijdagavond belde hij me op: “Ken jij ORMIT?” Niet echt, zei ik. Ik kende de trainees alleen van de vrijdagmiddagborrels, daar waren ze erg enthousiast aanwezig. Het ORMIT concept was mooi, maar er zou een fix verlies aankomen. Ronald dacht dat aansturing van ORMIT bij mij zou passen: jonge mensen als toekomstige leiders ontwikkelen, samenwerken met een mooi netwerk van  klanten. Hij zei wel: “je moet maandagochtend wel beslist hebben.” Rene, mijn partner reageerde lachend toen ik hem enthousiast over de vraag vertelde “Jij hebt toch niet tot maandagochtend nodig?” 

We zijn bij ORMIT met elkaar gaan nadenken over het beste leiderschap dat je je kunt wensen. Wat moet dat zijn, hoe kun je andere mensen inspireren, hoe kun je mensen aan je bedrijf en met elkaar verbinden. Hoe krijg je een sfeer van respect en plezier. Dat was allemaal input die we verwerkten in onze visie en in de ontwikkeling van trainees. We zijn ORMIT steeds verder gaan optuigen tot een zelfstandig bedrijf. Een management buy out leek mij dan ook een goede volgende stap. Ik wilde graag zelfstandig ondernemen en we wilden ORMIT los maken van ORDINA en daarmee van de associatie met alleen ICT. Ronald Kasteel heeft me hierbij geholpen. Zelf heb ik stevig geïnvesteerd in ORMIT, omdat ik heel erg geloofde in het concept en ORMIT verder wilde laten groeien. 

Ambassadeurs

Al snel begon het hier te lopen als een trein. We werden echt gewaardeerd om de kwaliteit van de selectie en ontwikkeling van onze trainees. Natuurlijk was er ook wel eens een minder goed jaar. We moesten dan simpelweg genoegen nemen met minder winst. ‘Ik zei tegen de andere aandeelhouders: “Als we trouw blijven aan onze kwaliteit en betrouwbaar blijven voor medewerkers, dan versterken we ons imago, dan blijven we topkwaliteit leveren en krijgen we vanzelf veel ambassadeurs. Want de mensen die hier weggaan zijn trots op ORMIT. Het heeft gewerkt en nu gaat het onvoorstelbaar goed met ons. 
Sinds 2001 hebben we zo’n zestienhonderd ORMIT’ers ontwikkeld die in dienst zijn gegaan bij mooie organisaties in Nederland en België. 
‘Allemaal mensen die zich niet op de borst kloppen. We selecteren daar op. We kijken naar de aanwezigheid van eigenschappen die we met elkaar de ORMIT-factor noemen. Wij geloven dat mensen succesvol kunnen zijn als ze erg mensgericht zijn en dat in combinatie met resultaatgericht zijn. Als ze bevlogen, flexibel en veranderingsgezind zijn. Deze eigenschappen zijn de voorspellers van de goede leider. En dat is iets anders dan de beste zijn tijdens je studie. Dit zijn andere selectiecriteria.

Er komt zo’n zes procent door onze assessments.We selecteren streng omdat onze klanten meestal zelf ook traineeships hebben. Een ORMIT’er moet uiteindelijk opvallen door het gedrag dat positief gewaardeerd wordt. En dat doet het gelukkig.

Wandelen met Hetty

Ik wil dat nieuwe ORMIT’ers mij leren kennen en dat ze zolang ze bij ons werken, weten dat ik benaderbaar ben. We stimuleren het lef dat je moet hebben om te zeggen wat je dwars zit, of juist goede ideeën te delen. Alle directeuren zullen zeggen : “Mijn deur staat altijd voor je open.” Maar in de praktijk zitten die deuren dicht. De agenda’s zitten natuurlijk bomvol. In mijn agenda heb ik daarom tijd ingeruimd voor die spontane afspraken. Iedere week staat daar “wandelen met Hetty” in, daar kan men op intekenen. Er wordt goed gebruik van gemaakt. Wandelen is een ontspannen manier om met elkaar in contact te komen. En het is goed voor mij, want dan kom ik nog eens buiten. En het wordt bij mij ook wel eens lunchen…

Diversiteit staat hoog op de agenda bij ORMIT. ‘We doen erg ons best om diversiteit te waarborgen, om meer vrouwen en natuurlijk verschillende culturen bij ORMIT binnen te halen. Daartoe hebben we stelselmatig contact met relevante netwerken. We organiseren workshops op universiteiten, we trainen besturen van studentenverenigingen en jaarclubs; we willen talent al vroeg in beeld krijgen en dan proberen we contact te houden. We staan op allerlei beurzen, we werken met werving- en selectie bureaus. Werving is hier een grote afdeling.

Hetty van Ee heeft een drukke baan. Zestig uur per week is heel normaal. Dan is er soms te weinig tijd voor alles wat ze wil. ‘Dat betekent dat ik soms tijd tekort heb om een beetje gezond te leven, genoeg te slapen of genoeg rust te nemen. Maar tegelijk heb ik de bewuste beslissing genomen dat ik hier heel erg gelukkig van word. Ik haal enorm veel energie uit het werk, uit vrienden, uit leuke dingen doen.’ Over haar eigen functioneren binnen ORMIT zegt ze: ‘Als we in het MT een beslissing moeten nemen, maar het voelt niet goed omdat niet iedereen op een lijn zit, dan wil ik dat eerst boven water hebben. Ook als er tijdsdruk op zit. Ik ben geen topper in financiën, dat moet ik erg goed voorbereiden. Ik kan ook niet heel goed mijn mond houden als ik het ergens niet mee eens ben. Uiteindelijk kom ik wel in gesprek, zelfs met de meest kwaaie persoon. 
Sinds 2001 is het misschien twee keer voorgekomen dat ik afscheid van iemand uit het team heb moeten nemen. Dat is met veel respect opgelost, ik vond het moeilijk, want het is hier toch een grote familie, maar ik heb wel afscheid genomen.’ 

Goede doelen

De commissie Hart van Ormit denkt na over hoe mensen leren om met hoofd en hart aan te sturen, maar ook hoe ze hun talent kunnen inzetten voor de maatschappij. ‘Als onze management trainees tussen twee opdrachten tijd over hebben, dan zetten we ze in voor goede doelen. We willen dat ze voeling krijgen met de maatschappij. We helpen bij de weekendschool, ondersteunen KWF, Unicef en doen veel voor goede doelen projecten. Zo worden onze mensen zich beter bewust van het feit dat ze zo bevoorrecht zijn.
We willen ORMIT verder uitbreiden, met nog veel meer traineeships voor bedrijven. Je gunt toch eigenlijk iedereen zo’n start van het werkende leven. En het mooie is dat ik vaak terug hoor van onze ORMIT alumni dat ORMIT niet alleen goed was voor hun loopbaan, maar ook voor hun persoonlijke leven. Levenskunst is toch echt de rode draad. Mooi toch?!

Hetty van Ee heeft in haar loopbaan diverse management en directiefuncties bekleed. Met haar visie op leiderschap weet zij mensen te inspireren en motiveren om meer uit zichzelf en daarmee uit anderen te halen en boekt daarmee goede resultaten. Sinds 2001 is zij CEO van ORMIT Groep en sinds november 2010 is zij mede-eigenaar vanwege de Management Buy Out. ORMIT is een zelfstandige organisatie met vestigingen in De Bilt en Brussel. Er werken circa 200 bevlogen en betrokken medewerkers. 

Iedere woensdag verschijnt er een nieuw interview, geschreven door Violet Falkenburg en Gulian van Maanen. Deze interviews zijn ook te lezen op het Platform Lerende Leiders en op LinkedIn.

#13. Soms moet ik een bassist zijn

Mostafa Hilali, hoofd Meerjaren- en Inzetplanning van de Landmacht         

foto Heidi Mulder

‘Tweeëntwintig jaar ben ik nu in dienst, ik mag niet klagen, het gaat heel netjes. Wat de toekomst betreft ben ik altijd huiverig. Ik ben er niet zo mee bezig. Luitenant-kolonel is mijn rang en dat geeft aan hoever ik als officier doorgestroomd ben en wat mijn verantwoordelijkheid is. Boven mij zitten nog kolonel en generaal, er zijn vier generaalsrangen. De rang van kolonel zou mooi zijn, als het me gegund is, en als ik het op dat moment zou willen.’ 

Sinds twee jaar is Hilali hoofd sectie Meerjaren- en Inzetplanning van de Landmacht. Zijn club kijkt ver in de toekomst naar de verplichtingen die er bijvoorbeeld op nationaal gebied of jegens de NAVO zijn, en brengt die onder in een meerjarenplanning.

‘Om op moment X capaciteit Y te kunnen inzetten,’ legt Mostafa uit, ‘moeten we nu al de eenheid of het team opleiden en gereed maken voor inzet. We moeten dus terugrekenen in de tijd. Daarnaast doen we inzetplanning voor deelname aan missies zoals in Afghanistan, Irak, Litouwen. 
We mobiliseren iedereen die met een nieuw te vormen team te maken heeft of krijgt. Die schuiven allemaal aan. Mijn mensen en ik leiden het project en het proces, dus informeel sturen we veel meer mensen aan dan de zes aan wie ik formeel leiding geef (een overste, twee majoors, een kapitein en twee burgermedewerkers). Wij zijn de primus inter pares van het planningsproces, de verantwoordelijke.

Aansturing en leidinggeven zijn twee verschillende zaken in mijn ogen. Dat gaat over formeel en informeel leiderschap. Soms heb ik meer strepen op de mouw dan anderen, maar vallen ze formeel niet onder mijn gezag. Dan heb je niks aan je hiërarchische positie, en dan hangt je gezag er vanaf of je in staat bent mensen te overtuigen van je gezamenlijke doel. En dat het voor dat doel belangrijk is dat we door één deur gaan en dat we effectief onze mensen inzetten. Deze stijl is niet alleen voorbehouden aan mijn functie, we kijken binnen defensie in het algemeen op deze manier naar leiderschap: het is een ander concept van leidinggeven. Niet rigide maar situationeel

Vier rollen

Als leidinggevende ben je coach, manager, vakman en leider. De leider formuleert een visie: waar gaan we met zijn allen naar toe. Als manager werk je aan de randvoorwaarden om de klus te kunnen klaren, als coach kijk je naar mensen en help je hen zich te ontwikkelen in de richting die noodzakelijk is voor hen zelf en voor het einddoel. Als vakman ben je het voorbeeld. Alle vier de rollen moet je kunnen vervullen. Iedereen heeft natuurlijk zijn eigen affiniteit met bepaalde rollen. Het is van belang dat je dat van jezelf weet. Mijn affiniteit ligt uiteindelijk stiekem bij coach/leider, hoewel ik de andere twee rollen ook beheers en het belang ervan onderken. Daarnaast is het ook belangrijk om te beseffen dat je iedereen bepaalde vaardigheden kan leren, maar ‘het ook zijn’, dat zit intrinsiek in jezelf en daar moet je achter komen.

Leider zijn, officier zijn is niet zozeer een bepaalde status, het is een voorrecht en een verantwoordelijkheid. Je bent het bij de gratie van de mensen die je mag aanvoeren. Het is niet zo dat zij jou nodig hebben, jij hebt hen nodig. Je moet dus ook dienstbaar willen zijn aan je mensen. Je moet hen voorop zetten. Als je in het veld bent, eet de officier als laatste. Dat is een manifestatie van het principe: zij moeten het gaan doen. Als je hen in simpele dingen al niet voorop kunt zetten, hoe ga je dat dan doen in moelijker omstandigheden? Als je eigenlijk niet verantwoordelijk wilt zijn voor je mensen, je missie, je middelen, dan kan je nooit een goed leider zijn. Dan zal je duiken, elke keer als het moeilijk wordt, als het gaat wringen. 

Leiding geven onder zware omstandigheden, dat is wat wij van officieren verwachten. En als iedereen stuk zit, moet de leider net even wat meer aan kunnen. We verwachten ook durf. Je moet ook tegen een baas durven zeggen dat hij teveel vraagt van jouw mensen. Je moet voor hen opkomen. Maar je krijgt niet altijd je zin en je moet dus ook kunnen incasseren. 

Leiderschap gaat altijd om het team en de context waarin je met elkaar zit. 

Essentieel daarin is het incasseren van feedback van je mensen.  Dat is belangrijk omdat mijn zelfbeeld misschien niet klopt met wat anderen over mij of mijn handelen denken. Ze moeten zich echter wel veilig voelen bij het geven van feedback, want anders doen ze dat niet. Ik heb liever dat mensen in mijn gezicht zeggen dat ze me een eikel vinden. Daar kan ik meer mee dan iemand die nooit iets echt zegt. Ik geef stevige feedback, maar kan het ook goed ontvangen. Een valkuil van mij is dat ik te direct ben. In essentie ben ik heel erg eerlijk.’
Recalcitrant is hij nog steeds: ‘Ik ben niet iemand die makkelijk leiding accepteert. Dat klinkt natuurlijk vreemd voor iemand die in het leger zit. Het gaat mij niet automatisch af. Ik vind het nog steeds moeilijk om autoriteit te accepteren,’ zegt hij breed lachend. ‘Ik zeg niet automatisch ja tegen een bevel.’


Kwartje

Toen hij aan de landmacht begon te denken, dacht hij niet meteen aan een leidinggevende functie, want aanvankelijk wilde hij de verantwoordelijkheid niet. ‘Ik wist nog niet eens wat ik met mezelf aan moest, laat staan dat ik dat op m’n eenentwintigste voor anderen wist. Dus ben ik soldaat geworden en beetje voor beetje vooruit gegaan. In Bosnië wist ik het zeker, daar is het kwartje gevallen. Toen zag ik wat het betekende om voor vrede en veiligheid te werken. Ik zag Bosniërs die terug naar huis konden, hun winkeltjes weer openden omdat wij er waren. Onder de noemer ‘vrede en veiligheid’ was ik wel bereid om verantwoordelijkheid te dragen. Dat was een doel waaraan ik me kon committeren. En daarbinnen dan ook leiding te accepteren. Maar als het doel onduidelijk is, dan word ik lastig. Die kritische houding om niet alles voor zoete koek aan te nemen, dat heb ik altijd gehad.

Gelukkig wordt het hier in algemene zin wel gewaardeerd als je vraagt naar het waarom. Er bestaan aparte beelden over defensie. De generaal bepaalt en de rest voert uit.

Het beeld dat je als commandant ergens gaat staan en vertelt hoe de klus geklaard moet worden is een achterhaald beeld van hiërarchie. Dat is totaal niet hoe het werkt, al heel lang niet. De vraag is of je uitvoeringsgerichtwerkt waarbij alles tot in detail voorbereid en opgedragen is of opdrachtgerichtwaarbij de grote lijnen zijn afgesproken en het doel duidelijk is. Wij kiezen bij de landmacht voor de opdrachtgerichte aanpak.

Vrijheid, vertrouwen en veiligheid

Toen ik mijn nieuwe kolonel kreeg, vroeg hij me: “Wat heb jij van mij nodig?” Interessante vraag waar ik echt over na moest denken. Ik heb vrijheid, vertrouwen en veiligheidnodig om goed te kunnen functioneren, bedacht ik. Geef me vrijheid. Vrijheid betekent dat ik binnen piketpalen vrij ben om oplossingen te bedenken. Ik wil een rivier zijn, niet een kanaal. 

Geef me veiligheiddoor me te dekken. Ik zal een keer een fout maken, op iemands tenen staan of iets over het hoofd zien. We falen allemaal wel eens een keer. Dan mag hij mij natuurlijk een tik op mijn vingers geven, maar hij moet me dekken naar de buitenwereld. 

Geef me vertrouwen, zelfs als je niet precies ziet waar het naar toe gaat. Wanneer mijn onderbuik zegt dat we de goede richting  te pakken hebben, heb dan het vertrouwen dat het goed komt. Zoek niet alleen naar de harde logica en ratio. Intuïtie en emotie zijn ook belangrijke graadmeters. Ja, ik geef veel vrijheid aan mijn mensen. Zoveel mogelijk vrijheid, vertrouwen en veiligheid. 

Er zit wel een keerzijde aan. Mensen moeten ermee kunnen dealen en de bijbehorende verantwoordelijkheid aan kunnen. Daarom eis ik van mensen dat ze in staat zijn een situatie goed te beoordelen, dat is cruciaal. Je wordt gedicteerd door de situatie waar je in terechtkomt. De situatie kun je niet veranderen, maar wel je reactie erop.

Soms bassist

Ik ben een voeler, een doener. Intuïtief.  Als ik voel dat het een bepaalde kant op gaat, dan wil ik er ook naar handelen. Ik heb mezelf moeten leren om mijn analytische kant te ontwikkelen. In de opleiding kregen we het begrip ZACV aangeleerd: zelfstandig, actief, creatief en verantwoordelijk. Ik vond dat maar soft gedoe, had er geen zin in. Maar achteraf gezien heb ik het meest gehad aan die persoonlijke ontwikkelingspunten. 

Zeg niet tegen een aap dat hij een schoonzwemmer moet worden. 

Een bassist  zoals jullie het bedoelen ben ik volgens mij niet, maar ik heb geleerd dat ik soms een bassist moet zijn. Het is niet mijn automatische manier van handelen, maar het concept daarachter heb ik wel in mijn repertoire. En niet als kunstje. Probeer mensen niet te leren waar ze niet aan toe zijn. Ik weet nu veel beter wie ik ben en waar bepaalde dingen in mij vandaan komen. Nu maak ik keuzes. Ik stop geen energie meer in iets dat niet bij me past. En ik verwacht dat dus ook niet van anderen.

Ben ik ambitieus? Ja natuurlijk, ik heb een vak gekozen dat nu mijn roeping is geworden. Ik heb natuurlijk allerlei ideeën hoe we als organisatie bepaalde dingen zouden moeten doen, beter zouden kunnen doen, en ik weet ook wel dat je hogerop moet als je iets wilt veranderen. Maar ik zal dan goed moeten nadenken of ik de prijs wil, die ik daarvoor moet betalen. Liever nog twintig jaar overste, dan morgen generaal worden en daarvoor verloochenen wie ik ben

Mijn manier van denken komt bij Defensie vaker voor dan je zou denken. Niet gek, omdat elke leidinggevende de coachfunctie heeft, dat zit in ons DNA. Je kunt niet iemand coachen als je niet kunt reflecteren op wat je zelf hebt gedaan. Er is een hele eenheid bij Defensie die alleen met leidinggeven bezig is, het Expertise Centrum Leiderschap Defensie. Leren over leiderschap begint bij ons als je binnenkomt en stopt pas als je je uniform in de kast hangt en de dienst verlaat. Het idee dat mensen iets doen omdat je hiërarchisch de meerdere bent, ziet er misschien goed uit in films, maar zo gaat het niet in de realiteit.

Mensen doen wat je zegt, maar hoe goed ze het doen is afhankelijk van de context en of jij je weet aan te passen aan wat zij nodig hebben. 

Luitenant-kolonel Mostafa Hilali is in 1973 geboren in Meknes in Marokko. Op driejarige leeftijd kwam hij samen met zijn ouders, broers en zusters naar Nederland. Zij vestigden zich in Amsterdam, een stad die hem altijd dierbaar is gebleven ondanks dat hij nu in Den Haag woont. Na een afgebroken studie Engels besloot hij te gaan werken bij de Koninklijke Landmacht. Nu – 22 jaar later – werkt hij nog steeds bij de Landmacht. Hij is een aantal keren op uitzending geweest in het kader van internationale vredesoperaties. Ook is hij jaren werkzaam geweest in het buitenland. Tijdens zijn werk bij de Landmacht heeft hij een studie Geschiedenis en Midden-Oosten studies succesvol afgerond. Daarnaast is Mostafa actief op maatschappelijk gebied onder andere bij het Nederlandse Rode Kruis en de Atlantische Commissie. Hij is tevens trots vader van zijn zoon Sami.

Met dank aan Koos Groenewoud, door wiens toedoen wij in contact kwamen met Ltd-kolonel Mostafa Hilali.

Iedere woensdag verschijnt er een nieuw interview, geschreven door Gulian van Maanen en Violet Falkenburg. Deze interviews komen ook op het Platform Lerende Leiders en op LinkedIn.

#12. Niemand is helemaal Bassist of helemaal niet

Edwin Boer, districtschef Politie Rotterdam en bassist in semiprofessionele pop- en rockbands

foto Rob Ulrich

‘Al meer dan twintig jaar zie ik bij mezelf de overeenkomsten tussen mijn optreden als muzikant en als leidinggevende. Dat is ook niet zo gek, want ik ben één en ondeelbaar. De Bassist in mij wil ondersteunend zijn, anderen het vertrouwen geven om te soleren, en ze laten voelen dat ze op je terug kunnen vallen, als het mis mocht gaan.

Als de ritmesectie staat, is er altijd een vangnet, een warm bad voor de solisten. Als het echt goed gaat, stuwen wij de solisten tot grote hoogte; ze voelen zich veilig, het swingt, het is groovy. Wij bepalen wel welk akkoord we draaien en geven daarmee de klankkleur aan de muziek. Of om Sting aan te halen: als de gitarist een E speelt en ik een G, heb je toch een ander akkoord. Als de bas ontbreekt, mis je de verbinding tussen ritme en melodie. Ook feitelijk is de bas ritmisch en melodisch één. Dat cement zijn, die smeerolie in een band of orkest heeft me altijd erg aangetrokken. Mijn grote voorbeelden zijn John Deacon van Queen, door iedereen gewaardeerd om zijn virtuositeit. Hij was nooit erg zichtbaar, maar als hij wat deed, deed het er toe. En Dominic Seldis, die zei: wij bepalen het ritme niet de dirigent.

Het instrument is misschien bescheiden, maar dat wil niet zeggen dat het niet buitengewoon fundamenteel is.’

Als Bassist houdt Edwin van verhalende baslijnen. Voor techno hoef je hem niet wakker te maken: ‘Het gaat mij om het verhaal dat je op de bas vertelt. Net als Paul McCartney, ook echt een verhalende Bassist. Als ik mensen toespreek, ben ik ook bezig met verhalen vertellen. Ik denk terwijl ik praat, weet alleen op hoofdlijnen wat ik wil zeggen, en ik werk van tevoren niets uit. Ooit leerde ik contrabas spelen bij een harmonie. We speelden van blad natuurlijk. Best leuk, maar ik ben ermee gestopt omdat ik echt moest spelen wat er stond; anders tikte de dirigent af.

Of je voor- of nadeel hebt van je Bassistische kwaliteiten, hangt af van de mainstreamvisie op leiderschap en dat fluctueert door de jaren heen. Soms heb je de golf mee en soms tegen. Ik ben inmiddels vijfentwintig jaar leidinggevende en al die tijd heeft het feit dat ik anders dan gemiddeld in elkaar steek me veel voordelen gebracht. Op dit moment is het weer wat minder, maar daar heb ik vrede mee. Ik ben wie ik ben en koester mijn authenticiteit. Ik ga geen andere Bassist worden omdat het leiderschapsideaal verandert. Ik wil gewaardeerd worden om wie ik ben en wat ik kan en als dat niet goed genoeg is, dan zij dat zo.’

Intuïtie en ervaring

Op Rotterdam Zuid – niet het makkelijkste stukje Nederland – is hij  verantwoordelijk voor politiezorg. ‘Ik zit niet in de operatie, dus niet op straat, niet in de vuurlinie en ik houd me bezig met relaties en strategie, met beïnvloeding, motiveren en inspireren. In mijn functie geef ik leiding aan zeshonderd medewerkers en een heel netwerk van partners.
En ik ben baas van een crisisteam. We onderscheiden twee soorten crises, de bekende zoals de inhuldiging van Feyenoord, en de onbekende – denk aan aanslagen, een ontploffing, een grote brand. Bij een onbekende crisis is er geen of weinig informatie, maar je moet in het allereerste uur wel meteen beslissingen nemen. Dat doen we met een team van een man of acht, en ook daar ben ik de Bassist die de denkkracht van anderen wil gebruiken; het enige is dat ik het besluit neem. Daar sta ik voor aan de lat, ik moet het aan de burgemeester uitleggen.
Het proces gaat snel, er is weinig tijd om na te denken en je moet keuzes maken; daarbij spelen intuïtie en ervaring een belangrijke rol, maar zeker ook de denkkracht van je team. Met elkaar kom je tot een aantal maatregelen die bijdragen aan het beëindigen of het oplossen van de situatie. Naarmate de tijd verstrijkt gaat de urgentie eraf en kun je meer democratisch worden en tegenspraak organiseren.
Ook in die eerste uren van een crisis zie je stijlverschillen bij de politie. Sommigen zijn heel directief, anderen meer van het overleg. Dat heeft alles te maken met wie je bent als mens.

Beroepstrots

Als Bassist ben ik van nature niet iemand die op een podium springt; dat heb ik moeten leren. Maar ik heb inmiddels voldoende ervaring opgedaan en flair en zelfvertrouwen gekregen.
Confrontatie is niet mijn sterke punt, maarals het moet – ik denk aan situaties waarin ik iemand moet ontslaan –  dan moet het. Maar dan alleen als ik weet dat we er alles aan gedaan hebben en dat de reden voor ontslag voor een belangrijk gedeelte ook aan de persoon zelf ligt. Dan kan ik het accepteren.

In mijn eigen managementteam hoef ik maar zelden te interveniëren. Drie jaar werken we nu samen in een sfeer waarin we van elkaar weten wat de bedoeling is. Ik hoef ze eigenlijk nooit aan deadlines te houden, ik appelleer aan de beroepstrots: “Wat we hebben afgesproken, ga je ook doen.” Alles gaat op basis van vertrouwen. Ik ben niet het type dat beveelt of met de vuist op tafel slaat, maar er zijn wel zaken die moeten gebeuren. “Jongens, daar heb ik me aan verbonden en als we het niet halen, laat je mij zakken.”

In al die jaren heb ik van één collega afscheid moeten nemen, maar dat was vanwege zijn gezondheid. Als iemand niet functioneert, dan praten we erover.’

Geen klonen

Bij het aannemen van nieuwe mensen volgt hij zijn intuïtie en let hij op complementariteit. ‘Ik zorg dat er geen klonen van mezelf komen. In mijn MT zitten denkers én alfamannen, ik ben op zoek naar tegenspraak en vraag vaak om feed back: “Wat vinden jullie er van”, “Hoe gaat het”, “Hoe doe ik het voor jou?” In mijn team heb ik geen strijd, met niemand; ze accepteren de plaats die ik heb, het is geen vraag wie de baas is en ik probeer niet de baas te spelen, maar de baas te zijn op grond van volwassenheid en professionaliteit. Aan de ene kant ruimte geven, maar ook heldere afspraken maken over verwachtingen over en weer. Soms vergeet je dat en dan krijg je situaties als “dat hadden we toch niet zo afgesproken” of “had je dat niet eerder kunnen zeggen.” Soms moet ik dan zeggen “je hebt gelijk” en soms “je hebt het mis en ik wil toch graag dat je het doet.”

Natuurlijk zijn er wel eens conflicten, maar de politiecultuur kent een hoog familiair karakter, het is geen harde zakelijke wereld. Dat komt ook door het werk op straat, waar veel vijandigheid is jegens de politie en dat maakt dat we intern de rijen sluiten. Je bent afhankelijk van degene met wie je op de auto zit. Die kan je leven moeten redden als het mis gaat. Er is veel solidariteit en een groot maatjesgevoel. Bij de brandweer, in het leger of bij de ambulance zie je dat ook. De ellende verbroedert, en daar zit een mooie kant aan, maar ook een perverse: elkaars handelen afdekken en niet eerlijk met feed back om durven gaan of willen gaan.

Daarbij helpt het rangenstelsel niet altijd mee. Mensen die wat traditioneler zijn voelen zich niet uitgenodigd om zich uit te spreken. 

Wij proberen een klimaat te bevorderen waarin je kan zeggen wat je wil, waarin je mag zijn wie je bent met alles wat daarbij hoort.

Afwijkingen, geaardheid, levensovertuiging zijn belangrijke thema’s in mijn leiderschap. Want ik geloof dat wij ervan profiteren als iemand zichzelf mag zijn met al zijn talenten. Dat komt ook voort uit schaarste, want we hebben veel te weinig politie om het allemaal goed te kunnen doen. Dus de mensen die we hebben moeten zich honderdvijftig procent geven en dat gaat niet als zij zich geknecht, beknot of onveilig voelen.

En dan zijn we terug bij de muziek. De intrinsieke veiligheid die je op het podium moet ervaren is heel wezenlijk om tot mooie resultaten te leiden.

Als ik zeg: ik geef ruimte, vertrouwen en veiligheid om jezelf te zijn, geldt dat ook voor de ‘bokito’s’ in een team. We geven de kaders aan en we stellen grenzen. Bokito mag zichzelf zijn, maar moet niet het hok vernielen. Dat vraagt soms aanpassingsvermogen, maar dat gaat altijd wel goed. Je komt niet zomaar op een plek waar je aan honderd-honderdvijftig man leiding geeft. Ze hebben al veel gezien en ervaren. Wat ik uiteindelijk vraag is sturen op resultaat, dus “zorg dat jij met je mensen de goeie dingen doet en zorg dat ik er geen gedoe van heb”.Er wordt wel geëscaleerd, maar niet lichtvaardig. We hebben natuurlijk vertrouwenspersonen, het bedrijfsmaatschappelijk werk, er zijn vangnetconstructies. Dat zijn mijn antennes, daar praat ik mee. 

Geen mensen erbij

Maar het lijntje staat op knappen. Het is voor ons ‘twee voor twaalf’. Mijn chefs voelen veel opwaartse druk. Iedereen roept om meer mensen. Maar mensen erbij lukt niet, die zijn er niet, die krijgen we niet en dat gaat voorlopig ook niet gebeuren. Wij mogen als Nationale Politie niet uitbreiden. Gelukkig is “we lossen het wel op” de grondhouding. Als het echt op omvallen staat, trekken ze aan de bel en dan ga ik er mee aan de gang.
In dat politieke spel ben ik de laatste jaren zeker gegroeid. Kantoorpolitiek, het veld lezen, het moment aanvoelen, je moet weten wanneer je moet zwijgen. Ook als Bassist. Soms is minder doen beter.

Een Bassist is in principe gericht op de ander, op het proces, op het totaal, maar dat heeft natuurlijk ook een keerzijde. Waardering en erkenning blijft uit, en als je de vergelijking naar de muziek doortrekt: sologitarist of zanger zijn is soms veel aantrekkelijker. Natuurlijk wil ik ook erkenning en aandacht, maar ik ben op een leeftijd dat het niet meer zo belangrijk is, ik ontleen daar geen eigenwaarde aan.

Hier in Rotterdam zit er nog een laag boven me, daarboven zit de landelijke korpsleiding. Soms voel ik wel ambitie om nog een stap te maken, maar dan moet je op het juiste moment het juiste profiel hebben. Mijn profiel is daar nu niet het meest gewenst, alhoewel dat ook wel tegengesproken wordt.Sinds de reorganisatie zijn de mogelijkheden beperkter geworden en ik vraag me oprecht af of ik nog harder wil gaan werken. Heb ik dat er voor over? Ik ben gemiddeld twee avonden in de week van huis en in de weekenden ook. Daarnaast heb ik nog een privéleven en wil ik ook muziek blijven maken.”

Onverstoorbaar

Over de vraag hoeveel Bassisten je in een team zou moeten hebben is Edwin Boer duidelijk. ‘Met zes Bassisten vorm je geen goeie band. In een cultuur waar je solist moet zijn, wordt het voor een Bassist ingewikkeld. Bassisten zijn niet de types die de boel op z’n kop zetten. De stevigheid van de Bassist zit in zijn onverstoorbaarheid, in heel goed weten wat zijn rol is. Choose your battles, welke stap moet je zetten, welke toon sla ja aan – dat weten Bassisten over het algemeen vrij goed. De Bassist kent zelfspot, heeft geen groot ego, is in ieder geval geen narcist, en gericht op het totaal. In mijn team zit nog één Bassist, en dat is genoeg voor een goeie band. 

Niemand is helemaal Bassist of helemaal niet. Bassisme kun je ook wel ontwikkelen. Soms geef ik solisten heel bewust een klus geven waarbij ze als Bassist moeten optreden; dan geef ik ze een project waar ze anders moeten acteren dan uit hun natuurlijke rol voortkomt.

Mijn raad aan Bassisten: durf jezelf te zijn, verloochen jezelf niet, wees trouw aan wie en wat je bent en accepteer de eenzaamheid die daarmee samengaat.’

Edwin Boer werkt sinds 1985 bij de politie. Hij is districtschef op Rotterdam-Zuid en eindverantwoordelijk voor de operationele- en beheermatige resultaten, met 600 medewerkers.
Al ruim 35 jaar is hij actief als bassist in diverse bands en projecten, met eigen werk met een symfonische inslag en soms met covers. Daarnaast speelt hij contrabas in een gipsy swing kwartet. Hij is gevormd door de melodische, verhalende baslijnen van o.a. James Jamerson en Paul McCartney. Essentieel voor hem is om niet alleen de juiste noten tespelen maar ook de intensiteit, energie en power mee te geven waar de tracks om vragen. 

#11. De paradox tussen ziel en zakelijkheid

Mascha Brouwer, divisiedirecteur Beheer en Ontwikkeling van Staatsbosbeheer


‘Werken bij Staatsbosbeheer was de droombaan, waarin alles samen kwam: werken met een bezield team in een prachtige omgeving die dynamisch is en waar je je mee moet leren verstaan. “Beschermen door te ontwikkelen” is het motto uit ons ondernemingsplan: samen met partners en stakeholders het gebied versterken.  Ik geef nu leiding aan een aantal provinciale eenheden en landelijke specialistische afdelingen, nadat ik in de Biesbosch en West Brabant de inhoud van ons werk heb leren kennen. 

In het begin miste ik wel de zakelijke aansturing zoals ik die in het bedrijfsleven had meegemaakt. Het zou beter en effectiever kunnen. Zakelijker, financieel handiger. Volgens mij was daar winst te boeken, uiteindelijk zou iedereen daar beter van worden, was mijn idee. Op het moment dat ik in de Biesbosch binnenkwam – rond 2010 –  zat Staatsbosbeheer in zwaar weer, door bezuinigingen en decentralisering van het landelijk natuurbeleid. De financiering ging over van het rijk naar de provincie. Dat had heel veel impact. 

De vraag was of we verder moesten privatiseren. Die kant is het uiteindelijk niet op gegaan, we zijn onderdeel van het publieke domein gebleven. Er kwam wel een nieuwe directeur met een zakelijke achtergrond: Sylvo Thijsen, oud ceo van Grontmij. Hij is aangetrokken met een duidelijke veranderopdracht. Hij stelde mij in staat mijn bezieling te verbinden met de zakelijke kant. Daardoor ging Staatsbosbeheer nog beter passen bij mijn persoonlijke missie. Werken met ziel en zakelijkheid. Dat is wat ik wil. In 2014 werd ik gevraagd om in het directieteam aan te treden omdat ik de werkvloer goed ken. 

De ziel, de missie, van een organisatie en de zakelijke kant, het geld, lijken soms in tegenstelling met elkaar. Ik wil laten zien dat het een niet zonder het ander kan. Het is een schijnbare tegenstelling, een paradox.

Ik merkte dat ik wilde werken op een plek waar mensen sterk verbonden zijn aan de missie en visie van de organisatie. Voor mij de essentie van een gezonde organisatie. Als mensen niet bewust kiezen voor het doel van een organisatie, blijf je worstelen met de vraag naar betrokkenheid. Bij Staatsbosbeheer is die verbinding sterk aanwezig. Tegelijk is het ook een valkuil, mensen kunnen doorschieten in hun toewijding en hebben soms moeite om grenzen aan te geven .

Een van hen

Het is moeilijk om van jezelf te zeggen dat de boswachters mij als één van hen zien, maar ik krijg het wel terug. Soms indirect via anderen, en ik voel het zelf ook zo. Ik ben eindverantwoordelijk voor veel teams en daarin wil ik aanspreekbaar en benaderbaar zijn. Als mensen klagen over de gelaagdheid in de organisatie, zeg ik altijd dat ze één telefoontje van mij verwijderd zijn. Ik word regelmatig gebeld, en meestal gaat dat niet om klachten – wat je wel zou verwachten – , maar om advies.

Ook ga ik ’s ochtends om acht uur bij ze langs; dan val ik binnen en drinken we koffie. Wanneer ik aangekondigd kom, blijven de teamleiders vaak weg en zeggen: “Praat jij maar even met ze.” Later koppel ik dan aan de teamleiders terug wat er besproken is. Ik vind het een teken van vertrouwen dat de teamleiders me daarin laten begaan.

Toen ik begon met leidinggeven kreeg ik het team met het laagste medewerkerstevredenheidcijfer. Na een jaar had ik dat team aan de praat, maar dat ging niet zonder slag of stoot. Mijn baas vroeg wat ik gedaan had om dat voor elkaar te krijgen. Volgens mij heb ik niets ingewikkelds gedaan, er zitten bekwame en intrinsiek gemotiveerde mensen en daar ben ik naar gaan luisteren en naar gaan handelen. Niet dat ik altijd deed wat zij wilden, maar het was altijd een gewogen keuze waar ik voor ging staan. Achteraf hoorde ik dat ze in het verleden prettige teamleiders hadden gehad die luisterden net als ik, maar dat er verder niet naar werd gehandeld. Ze bedoelden dat het mooi is om empatisch te zijn, maar dat het moerassig wordt als je dat niet verbindt aan keuzes maken, aan doelen stellen, aan ‘ja’ of ‘nee’.

Je moet als leidinggevende fair zijn, ook als je zelf een fout maakt. Je zet de toon door uit te stralen dat je niet bang bent. Ik heb vertrouwen genoeg in mezelf om te zeggen dat ik een fout maak.

Ik heb het niet nodig om een schild van onaantastbaarheid, van “ik weet het altijd” om me heen te hebben om de leidinggevende positie in te nemen. Dat heeft veel gedaan, ook met mensen die cynisch waren. Cynisme is venijnig en ondermijnend. Dat cynisme is in het verleden ontstaan omdat medewerkers een wij-zij scheiding maakten tussen de inhoud (hun werk in het terrein) en de dienst Staatsbosbeheer (het kantoor). Ik ben er trots op dat we dat cynisme grotendeels doorbroken hebben door mensen het vertrouwen te geven dat wat we afgesproken hebben ook gaat gebeuren.Het ‘kantoor’ moet ook bescheiden kunnen zijn en op een besluit terugkomen. Een mooi voorbeeld daarvan was dat we op kantoor bedachten dat een bepaalde afrastering wel weg kon. Die afrastering werd ritueel weggehaald, pers erbij, je kent het wel. Twee weken later bleek die afrastering er weer te staan omdat het voor de boswachters onwerkbaar was. Het blijft een bijzonder spanningsveld
Wanneer trek je na een doordacht besluit van specialisten en werkvloer de grens en zeg je ‘zo gaat het gebeuren’ en waar geef je mee, als het niet blijkt te werken. Een afspraak is een afspraak totdat je besluit dat het anders moet. 

Missie belangrijker dan visie

Essentieel is de gedachte dat een missie kantoor en werkvloer kan verbinden. Als je het vertrouwen hebt dat beide “partijen” vanuit dezelfde missie werken kan je je makkelijker neerleggen bij keuzes die op het eerste gezicht niet de jouwe zijn. Ik vind een missie dan ook belangrijker dan een visie. In het vigerende denken over leiderschap zit een te grote nadruk op visie/charisma/sterke persoonlijkheid. Die kwaliteiten zijn ook belangrijk, maar als je alleen die kant benadrukt en denkt dat je daarmee de noodzakelijke impact hebt kom je van een koude kermis thuis. Het is één kant van het verhaal. Als je stuurt op de verbinding binnen een organisatie via een missie, ben je oneindig veel sterker.

Bij het adviesbureau waar ik werkte hebben we veel mensen geïnterviewd over het verschil tussen missie en visie, en daar kwam uit dat het merendeel ‘missie gedreven’ was en slechts een minderheid ‘visie gedreven’. Het verschil is dat je of werkt vanuit bepaalde waarden, je missie of met een bepaald toekomstbeeld voor ogen (van de organisatie of de eigen loopbaan), je visie; de meeste mensen werken bewust of onbewust vanuit bepaalde waarden.Het zou interessant zijn om dat onderzoek eens echt serieus uit voeren. 
In mijn ervaring ben je minder effectief wanneer je de visie, het charismatische, onvoldoende verbindt met die andere kant zoals een missie. Je hebt beide heel hard nodig. Daarom is het van belang dat je het boek Bassisme, grondtoon van leiderschaphebt geschreven want die hardere visiekant is vaker de norm dan de zachtere missiekant.

Voor mij gaat leiderschap over balans zoeken en dat lukt beter als je zelf wat minder uitgesproken bent.

Hier bij SBB heb ik te maken met ecologen die mij veel leren over balans. Zij hebben het over dynamisch evenwicht. Evenwicht in een ecosysteem is er bij gratie van zowel balans als onbalans.
Het mooiste wat je kan overkomen als leider is weerstand; weerstand is een allereerste signaal dat er verbinding ontstaat. Onverschilligheid is erger, dan is er geen verbinding. Toen ik in de Biesbosch aankwam, was ik zo’n dame van het hoofdkantoor en daar waren ze niet blij mee. Dus ik werd ondervraagd door een clubje boswachters over wat een droge koe was en hoe het zat met beheertype 12.3. Ondanks dat ik me daar redelijk doorheen heb geworsteld, bleek het toch lastig voor hen om aan de rest van het team uit te leggen dat ik een verstandige keuze was. Dus wilden ze nóg een gesprek met het hele team. Mijn baas was pissig, maar ik vond het juist goed. Laat ze die weerstand maar uitleven, ik heb er geen moeite mee. Daar zat ik in m’n eentje met vijftien man tegen over me. Toen ze afspraken met me gingen maken, dacht ik: “Oh, ik ben kennelijk aangenomen.” Die weerstand is nodig, die is heel gezond. Verbinding ontstaat niet zomaar.

Tegenpolen

Afstemmen is niet alleen luisteren, het is een actieve vorm. Hé, ik ga mee in jouw toonsoort, in jouw ritme. Bij improviseren moet je op je eigen benen blijven staan met respect voor wat de ander doet. Eigenlijk vind ik paradox een mooier woord dan balans. Bij balans gaat het er om dat er twee dingen bestaan waartussen een balans kan zijn.

Bij paradox gaat het om tegenpolen en dat geeft een dilemma waar iets nieuws uit kan komen. Het gaat om de synthese. En als dat er is, gaat er ontwikkeling ontstaan. SBB zit nu ook in zo’n paradox. Zakelijk gezien ligt er een aantal uitdagingen. We moeten voorzichtig zijn met de financiën en tegelijkertijd leeft er in de organisatie de wens naar groei, en dus naar meer mensen. Dat is een spanningsveld, waar je niet uitkomt door te zeggen: we gaan meer doen met minder.
Een andere paradox is dat we intrinsiek gemotiveerde mensen willen die zich committeren aan het organisatiedoel. Anders gezegd, we willen dat mensen zich ten volle kunnen ontplooien maar wel binnen de missie van de organisatie. Ten volle ontplooien en ten volle inzetten voor het doel.

We waren een heel hiërarchische organisatie, bijna militaristisch. Met leiders die professionals waren, de groene mannen uit Wageningen. Niets ten nadele van hen, maar ze waren meer van de inhoud dan van leiderschap. De cultuur die we daaraan hebben overgehouden, speelt nog steeds. Het heeft te maken met sociale veiligheid, elkaar durven aanspreken, zaken benoemen. Door die erfenis zijn de gesprekken daarover niet altijd eenvoudig.
Zelf heb ik dat ook ervaren. Van mijn teams kreeg ik terug dat ze het fijn vinden dat ik empatisch ben, maar ook daadkrachtig bij het maken van keuzes en het stellen van grenzen. Van de leidinggevende hoorde ik alleen over mijn empatische grote hart; mijn mannelijke kwaliteiten, die het team wel zag, zag hij niet.

Dit soort zaken hebben een lange incubatie tijd. Een paar jaar geleden hebben wij bijvoorbeeld integriteit op de agenda gezet, we deden dat via een spel. Aanvankelijk werd dat kinderachtig gevonden, maar nu spelen we hetzelfde spel opnieuw en nu werkt het wel. Het verschil is dat we nu consistent zijn, we vinden het belangrijk en laten dat ook zien. Ik word er blij van wanneer je dit soort ingewikkelde  gesprekken over integriteit  zodanig open kan voeren dat het raakt. Dan ben je bezig om een gezamenlijke cultuur te bouwen.

De bal klaarleggen

Mijn taak is om de rode lijn vast te houden, om ruimte te geven, maar ook te streven naar een gedeeld beeld. Ik durf achterover te zitten, ik leg de bal klaar en iemand anders schiet hem erin. Bij vergaderingen van mijn MT is het eerste half uur altijd bestemd voor het delen van successen en rampen, en sinds we dat doen, lopen we bijna nooit meer uit de tijd.De volgende stap is dat we onze manier van werken ook laten zien in de manier waarop we met andere organisaties samenwerken. Een mooi voorbeeld is een project in Groningen/Drenthe project Groeningen waar we als SBB samenwerken met een aantal gemeentes en daar op een hele organische manier nieuwe natuur ontwikkelen. We trekken daarin op met een Hogeschool. Dat is bijzonder want wij schrijven niet voor, maar we faciliteren. Het is prachtig om te zien welke betrokkenheid dat oplevert.

Leidinggeven aan dit soort processen op een manier die zichtbaar en begrijpelijk is en het beste naar boven haalt bij interne en externe actoren zodat je bouwt aan gezonde systemen is wat mij gelukkig maakt

Mascha Brouwer (1967) is divisiedirecteur Beheer & Ontwikkeling bij Staatsbosbeheer. Ze is in het directieteam verantwoordelijk voor de landelijke specialistische afdelingen op het gebied van projecten, relatiebeheer en terreinbeheer & de gebieden van Staatsbosbeheer in Groningen, Drenthe, Overijssel en Gelderland.
Mascha werkte eerder bij RSM, de businessschool van de Erasmusuniversiteit en als adviseur en onderzoeker bij de Wit  & Meyer Strategy Works, een bureau voor strategisch management. Ze schreef samen met DWM en Cap Gemini het boek over paradoxen in overheidsorganisaties ( Strategisch management van publieke organisaties, Lemma 2000). Ze is plaatsvervangend lid van het bestuur van de VBNE, de Vereniging van Bos- en Natuureigenaren.

Iedere woensdag verschijnt er een nieuw interview, geschreven door Gulian van Maanen en Violet Falkenburg. Deze interviews komen ook op het Platform Lerende Leiders en op LinkedIn.

#10. ‘Het personeel ging voor me als de brandweer’

Jan van Seumeren, destijds directielid van Mammoet, bekend van het bergen van de Russische onderzeeër ‘Koersk’

Hij komt uit een gezin met elf kinderen, en ze hebben nog steeds een sterke familieband. Na vele goede jaren kreeg ook dit familiebedrijf in de jaren 80 te maken met de crisis; het bezit moest gescheiden worden: de vier broers en oudste zus gingen samen verder in het bedrijf,
de zes zusjes hebben het huis, de landgoederen en de rest van het kapitaal onder hun hoede genomen. ‘Het was een kwestie van vertrouwen, want financieel was het bar en boos. We moesten zelfs geld lenen om onze mensen te kunnen betalen. We vertrouwden elkaar, want we hadden ook goeie jaren samen meegemaakt, he, vergeet dat niet. Dan ken je elkaar. En we wisten waar het aan lag: het was crisis, er kwamen geen orders binnen.  

De taakverdeling tussen de oudste 2 broers was vanaf het begin meteen duidelijk. ‘Frans  is van het geld, –  hij zit nu bij FC Utrecht, een heel aardige vent, een ongelofelijk goeie zakenman. Vroeger een ouwe hippie en zo links als wat. En ik ben meer van de techniek. Het is een enorm pluspunt geweest, dat we zo verschillend zijn: ik  bemoeide me niet met Frans, want ik weet niets  van een euro   en hij bemoeide zich niet met mij, want hij slaat nog geen spijker in een pakje boter, zelfs niet in een roomboter. ‘

Met zijn andere broers en zus in het bedrijf, eigenlijk met iedereen kan hij het goed vinden. Maar vooral met het personeel. ‘Het personeel ging voor me als de brandweer, dat is ongelofelijk. Dat kreeg ik voor mekaar door iedereen in ere te houden, door hun capaciteiten te waarderen en daarop hun werk te selecteren.  Mijn idee is: ga iemand niet vragen iets te doen wat hij niet kan, en ga dat niet doordouwen, want dat werkt niet. Dan is die man niet tevreden, want dat kan hij niet. Als jij sommetjes moet maken op school en je bent slecht in rekenen, dan heb je geen lekker gevoel. Nou, zo gaat dat met personeel ook. Ga maar kijken wat je wilt doen, zeg ik altijd. Wij hebben een ingenieur gehad, die bij ons twee of drie jaar op de tekentafel zat, en  later op de kraan. Want dat vond hij leuker. Als er iemand ongelukkig is, komen de jongens er zelf mee, of de jongens erom heen. Ze weten het van elkaar. Als ze een paar bakjes teveel op hebben, hebben ze het toch over deze dingen. Dan krijg je dat wel te horen.

Braaf jongetje

De mensen denken dat ik een hoop geleerd heb, maar dat is niet zo. Ik heb nooit ergens een papiertje in gehaald, nergens in. Ik heb vijf jaar op kostschool gezeten, en daar was ik een heel braaf jongetje, dat geloof je niet, maar echt een lief jongetje. Bij ons thuis was ik de enige die het op kostschool volhield. Frans zat op dezelfde school dan ik,  maar die kwam na drie jaar weer thuis. Het gezin was gewoon te groot voor onze moeder, om dat zelf allemaal te regelen. Dus er moesten kinderen het huis uit. Eerst zat ik op Saint Louis in Amersfoort en daarna op Don Bosco in Leusden, ik heb er helemaal geen spijt van;. In de derde klas van Don Bosco – ik was een jaar of vijftien –  kwam mijn vader me halen, want hij had personeel tekort. Een jaar later zat ik op de grootste kraan die we hadden, we bouwden de eerste hangar voor de 747 op Schiphol. De machinist was ziek en ik moest erop. Moest ik zo’n spant omhoog hijsen en dat ging in een keer helemaal goed! Het zat in je vingers. De uitvoerder zei: “Jij blijft mooi op die kraan zitten.” Ik was zestien jaar, geen diploma’s, en dan op zo’n machine. Dat kun je je nu niet meer voorstellen. Het was 1967.’

Het bedrijf  Van Seumeren Holland BV loopt goed. Tussen 1973 en 2000 groeit het van vijftig naar vijftienhonderd man. ‘Jan: ‘We werden groter, dus we hadden steeds meer mensen nodig. Wij innoveerden en liepen steeds voor de markt uit. En ikzelf altijd keihard meewerken, he. Je hoeft mij maar een paar sleutels te geven en het maakt me niet wat voor machine het is – een kraan, groot, klein, een asfaltmachine, –  ik kom er altijd uit. Op kostschool noemden ze mij ‘maniertje’, ik had overal een oplossing voor. Een echte kraanmachinist, ben ik niet. De hele dag in zo’n kraan te zitten, daar heb ik geen zin in, maar ik kon wel heel goed draaien en met die kubels betonplaten smijten, dat vond ik heerlijk. Ik kon aardig draaien. ’

Vijftienhonderd man personeel vraagt om een aanpak, om beleid. Jan: ‘Daar ben ik niet van, maar ze weten wel dat ik de baas ben. Als een goser er maar wat bij loopt en die doet geen klote, dat werkt niet. Dan moet ie maar wat anders gaan doen en niet meer komen. Maar zover kwam dat meestal niet. Het bedrijf is niet voor niets zo groot geworden. We hadden ongelofelijk goed personeel. Het selecteerde zichzelf. Er kwamen jongens bij en beviel hij niet in het groepie, dan lag ie er uit. Er zat op een bepaald moment een goser een kraan bijna te mollen en Toon Vronik pakte ‘m zo aan zijn poten en sleurde ‘m zo uit zijn cabine: rot op naar huis. Een rotte appel moet eruit. Ik kon niet op elke klus zijn, dus die jongens namen dat van me over. De eerste selectie maakte ik wel zelf natuurlijk. 

Na de overname van Mammoet in 2001 zaten we op drieduizend man personeel. Waar ik naar keek bij mensen, weet ik eigenlijk niet, dat ging automatisch. Ik merk meteen hoe iemand in elkaar zit. Ik heb wel eens nagedacht over een sollicitatietest, een soort assessment, maar dat is er nooit van gekomen. Ik dacht: we zetten een container neer, daar leggen we een koevoet in en een blok beton en wat wieltjes en dan kijken we hoe hij dat blok beton van de ene naar de andere kant brengt. En hoe snel hij dat doet. Dat leek mij wel een leuk idee. 

Tientjesmensen

In het begin was het lastig om mensen te vinden. Dan zaten we zondagsavonds in de kroeg en moest ik er nog twee of drie hebben. We noemden ze de tientjesmensen. Die hadden geen werk en wilden wel komen voor een tientje per uur, zeker als je dat twaalf uur per dag deed. En dat vijf, zes, soms wel zeven dagen per week. Zelf werkte ik ook hard, gemiddeld wel tweeënzeventig uur in de week, de laatste dertig jaar. Als ik ergens een klus had aangenomen, hoefde ik mijn jongens niet op te bellen van: ‘Ga je mee?’ Die zeiden zelf: hoe laat vertrekken we. Ik werkte me helemaal uit de naad. Als een klus niet wilde lukken en ik zag dat, dan stapte ik zo de blubber in en hielp ff een handje mee. Hoeveel pakken ik niet weggegooid heb… Nu is eigenlijk  alles versleten: mijn knieën, mijn heupen, alles. Dat maakt me niet uit en ik kan me nog steeds verplaatsen. En ik heb het heel erg naar mijn zin.

Ik was en ben altijd heel trouw aan mijn mensen. Ging er een trouwen en moest er een huisje komen, dan zeiden we: dat kun je bij ons krijgen en dat los je af met overuren. Jij helpt hem, hij helpt jou, zo deden we dat.Natuurlijk heb ik me wel eens vergist in mensen. Dat ze aan de drank gingen, zeker in het buitenland, met scheidingen als gevolg. Maar niet vaak en we kregen ze meestal wel weer in het gareel. Als het er tien zijn geweest, is dat veel. We gingen erover praten: ga je eerst maar terug bewijzen. Dan deelden we ze in bij de Hoogovens, een verschrikking was dat, de hele dag in die cabine, in dat stof, in die kolenrotzooi, en geen geld verdienen natuurlijk. Eerst de schade inlopen.

Klaas Lamphen was – hoe zal ik dat eens zeggen – mijn vertaler. Ik bedacht een kraan in mijn hoofd, maakte schetsjes en Klaas legde daarna uit aan de ingenieurs wat ik bedoelde. Ik zat er dan wel bij hoor. En tekeningen lezen kan ik prima. 

De Koersk is het grootste werk geweest, ever. Niemand dorst het, niemand kon het, en wij hebben het gedaan. Omdat wij dachten dat we het konden.  Hoewel het helemaal niet ons werk was, hield het mij enorm bezig, er zaten toch honderdachttien mensen in dat schip, die het niet gehaald hadden. Wij hadden wel veel hijservaring, maar niet op zee. En toen op een dag, ik zat in bad, zag ik voor me hoe het moest. Schetsen gemaakt, Klaas ingeschakeld, de hele wereld eigenlijk. Uiteindelijk hebben we de opdracht gekregen en moesten we daadwerkelijk aan de bak. Bij iedere klus, maar zeker bij zoiets ingewikkelds als het optakelen van de Koersk, was de synergie tussen de jongens heel belangrijk. We hebben dus de helft van ons eigen personeel en de helft van Mammoet meegenomen. Ik kende die Mammoetjongens al, want die kwamen we overal tegen. De geschiktste had ik eruit gezocht. Niet de allerhoogste, want dan krijg je gezeik op zo’n schip, want je bent wel zes maanden bezig. Je moet een goeie mix hebben. Het is een ongelofelijk klus geweest, in alle betekenissen van het woord. Het heeft ons de vriendschapspenning van Poetin opgeleverd, maar vooral een ongekende trots op de kennis, kunde en bereidheid tot samenwerking van iedereen die eraan meegewerkt heeft. 

Niks moeten

In al die jaren heb ik veel mensenkennis opgedaan. Mijn zoon, die allerlei bedrijven heeft en veel zaken doet, ook over de grens, vroeg mij regelmatig: Pap, loop even binnen, dan kan jij kijken wat voor man dat is. Maar dat was vroeger, dat doet ie nou niet meer. Hij kan het nu zelf.Het is een soort intuïtie. Het gebeurt in de eerste minuten. Heel even luisteren, en dan weet ik het, heel direct. Het gaat allemaal onbewust. Ik heb ook wel eens tegen mijn zoon gezegd: “Ik zou het niet doen.” Ik zou nooit zeggen: “Dat moet je niet doen.” 
Moeten, daar heb ik niks mee. Het moet gebeuren, dat wel. Maar ik moet niks. Het volhouden om een klus te doen, dat moet. Ook in temperaturen, zoals in Koeweit, van 52 graden. Dan moesten de jongens een kwartier in een ijskast en dan kan weer driekwartier werken. Zo deden we het wel. Dat is echt wel moeten. Volhouden boys. 

Heel belangrijk om dan de sfeer goed  te houden, dus af en toe een bak bier erin pleuren. En zelf vrolijk blijven en maar dat is voor mij ook moeilijk als het helemaal niet gaat. Dan moet je volhouden. Bij de Koersk was ik op mijn sterkst. Ik heb daar mensen weg  gestuurd die gingen muiten, die er niet meer in geloofden. Alles bij elkaar duurde dat project negen maanden. De zaagkabel brak steeds en dat was mijn eigen fout. We hadden een joint venture met Smit, we deden allebei een gedeelte van de klus. 

High 5 Solutions

Jan is twee keer getrouwd. Met dezelfde vrouw. ‘Natuurlijk was het twee keer feest, vijfhonderd man. Tien jaar zat er tussen. ‘Ik was ook nooit thuis hè. Ging ik voor drie weken weg, kwam ik na vijf maanden pas weer thuis. Altijd aan het werk. Op een bepaald moment zei mijn vrouw “de groeten”. In 1990 was ik directeur geworden. Opstartje maken hier, werk controleren daar, en nooit meer zo lang van huis, dus we gingen er voor de tweede keer voor. 

Er is niet veel verschil tussen Jan, de meewerkend voorman en Jan, de directeur.  ‘Maar als ik op de engineeringafdeling rondliep en ze zaten te kletsen, merkten ze wel aan mij dat ik dat niet fijn vond. Niet dat ik kwaad werd, maar ze liepen gewoon uit zichzelf naar hun tafel terug. Er moet wel gewerkt worden. Soms gingen ze verzinnen wat al lang was uitgedacht, daar kon ik ook niet tegen. Zei ik: “Vraag aan de ouderen: is dit al een keer gebeurd, zijn hier oplossingen voor? Ga nou niet opnieuw het wiel uitvinden.” En dat zei ik dan tegen veertig-vijftig van die mannen, hè, allemaal uit Delft, en ik nul. Maar ik begreep ze wel, en ik heb veel ervaring. Klaas riep altijd: “Jij kijkt dwars door iets heen. Je weet hoe het gaat worden, hoe het kan.” Ik zie snel hoe het kan en hoe het moet gaan werken.

Nu ben ik met pensioen,’ zegt hij lachend, ‘een mooi pensioen, he. Ik heb een oude Legonda gekocht uit 1937, die ik samen met een vriend heb opgeknapt. Maar ik zat al gauw weer thuis, want je kunt best een paar rondjes rijden, maar dan ben je dat ook weer zat. Toen kwam ik een paar jongens tegen en daar zijn we High 5 mee begonnen. Een nieuw bedrijfje dat loopt als een speer. Wat we doen? Hoog frequent boren en ankers aanbrengen. Daar hebben we patent op. We werken met een man of twaalf.Een deel kende ik al, die hebben ‘gesolliciteerd’, de nieuwe directeur kende ik via via. Hij is een soort Klaas, maar dan een financiële. Het is weer helemaal nieuw, dat is het leuke. Het is zwaar werk, dus je moet echte buffels hebben. Wat doet je voor sport, is de eerste vraag die ik altijd stel. En als hij dan zegt: beetje wandelen met de hond, dan denk ik: “Mwah” (breed lachend). Ik ben weer van de techniek. En van de sfeer, maar ik doe er niks extra’s voor, ik denk er niet over na. Ik weet gewoon dat het werkt.’

Jan van Seumeren (1951) begint zijn carrière in 1969 als hulp in het bedrijf van zijn vader, Van Seumeren Kraanverhuur, later Van Seumeren Holland. Zijn werk als kraanmachinist wordt van lieverlee uitgebreid. Hij houdt zich zo’n 30 jaar bezig met de uitvoering en de technische dienst. In 1999 wordt Jan directeur op het gebied van handel en innovatie. In 2000 nemen ze Mammoet over van rederij Nedlloyd. En ze gaan verder onder de naam Mammoet in de kleuren van Van Seumeren Holland. Het bedrijf telt dan wereldwijd 3000 medewerkers. Jan is in de directie technisch adviseur en verantwoordelijk voor de handel.
Mammoet schrijft in 2001 geschiedenis door het bergen van de Russische kernonderzeeër de “Koersk”. 

In 2011 gaat Jan van Seumeren met pensioen, maar hij blijft aan de slag, nu met Jan van Seumeren Handelsonderneming. Hij verhandelt schepen en boten en heeft bij verschillende projecten een adviesrol. In 2015 komt High 5 Solutions op zijn pad, een bedrijf dat zich specialiseert in hoog frequent boren en ankers aanbrengen. 

Frans van Seumeren

Iedere woensdag verschijnt er een nieuw interview, geschreven door Gulian van Maanen en Violet Falkenburg. Deze interviews komen ook op het Platform Lerende Leiders en op LinkedIn.

#9. Personal growth is de hoeksteen

Dit interview vond plaats in november 2017. Annemieke Nijhof is inmiddels afgetreden als ceo van Tauw. ‘Ik wil zorgen dat het bedrijf qua leiderschapskwaliteiten er goed bij staat, aldus Nijhof. ‘Creating space for others to step forward. Ik kijk over mijn eigen time line heen.’

In gesprek met Annemieke Nijhof (voormalig CEO) en Ralph van Roessel (directielid) van Tauw

Annemieke Nijhof

Bij Tauw zit de CEO het MT niet voor, en dat is niet erg gebruikelijk. Annemieke Nijhof: “In 2016 bonsde Ralph bij mij op de deur en zei: “Ik denk dat het beter kan met die vergaderingen. Ik bied mij hierbij aan.”‘

Ralph van Roessel

Ralph van Roessel: ‘Het kwam voort uit persoonlijke frustratie. De vergaderingen waren rommelig, de discussies hadden niet het juiste niveau, we zaten eens per maand wel een uur of drie vier bij elkaar. Ik ving signalen op dat er veel onder de tafel bleef, veel onuitgesproken zaken. Dat was voor mij de reden om aan de deur te kloppen.

Annemieke: ‘Ralph heeft veel betere kwaliteiten om dit goed te doen dan ik, dus ik vond het meteen een geniaal idee. Als je basisvraag is ‘waar zit hier de kracht’, ben je altijd op zoek naar wie iets beter kan dan jij. Voor mij was het ook een belangrijk signaal uit de organisatie zelf: ‘Je doet het niet alleen, wij doen het samen en wij willen best dingen van jou overnemen.’
Op het moment dat het mis ging met Tauw – dat was in 2012 – ben ik op het nest teruggekeerd. We moesten ingrijpen en herstructureren, er kwamen externe aandeelhouders bij en bij de bank vielen we onder bijzonder beheer. Eigenlijk ben ik toen – als ik de film terugdraai – teruggeworpen in mijn leiderschapsstijl. In mijn baan bij de Rijksdienst was ik als DG met mijn twee directeuren al gewend aan een driemanschap. Wij opereerden als team en bij de verdeling van het werk keken we naar waar onze passie lag en waar we energie van kregen. Eenmaal terug bij Tauw kwam ik noodgedwongen weer in de leidingnemende houding terecht. Het was crisis. 

Honderd dagen

De bedoeling was dat ik de eerste anderhalf jaar lid van de RvB zou blijven met Bram de Borst als voorzitter; daarna zou ik de leiding overnemen. Ik kreeg dus een beetje tijd om het bedrijf opnieuw te leren kennen en dat was nodig, want er moest echt ingegrepen worden.In die eerste honderd dagen heb ik gezien wat er nodig was; ik voelde me heel erg verantwoordelijk, want ik was teruggekomen om Tauw te leiden. Ik ben naar voren gestapt, heb de ruimte gepakt en gekregen. Natuurlijk deed ik het samen met het hele team, maar gevoelsmatig trok ik de kar. 
De RvC vond een eenhoofdige leiding te kwetsbaar, en dat was ik met ze eens. Door omstandigheden kwamen en gingen er twee directeuren vrij kort na elkaar. Na het vertrek van de eerste – die ons verliet wegens persoonlijke omstandigheden – zat ik weer alleen, en dat vond ik heel vervelend. Het was eind 2014 en het was nog steeds onrustig in het bedrijf. De grote crisis was nog niet voorbij, de bouw ging slecht en de banken werden vervelend. Inmiddels evolueerde een extern bureau onze werkwijze en op dat moment heb ik wel even gedacht: ‘Ben ik wel geschikt om dit bedrijf te leiden?’ 

Voor de nieuwe directeur ben ik op zoek gegaan naar juist dat wat ik niet heb: het blauwe in de managementdrive, commerciëler, zakelijker. We hebben iemand van buiten gevonden, maar ook dat is helaas niet goed gegaan. De tweede keer dus dat iemand het naast mij niet redde. Zo voelde het, want dit zou ook iets over mij zeggen. Ik was overtuigd dat we iemand binnen hadden gehaald, die iets kon wat ik niet had, ik heb hem misschien teveel ruimte en tijd gegeven; maar uiteindelijk kreeg hij een motie van wantrouwen van de mensen die aan hem rapporteerden.’

Jezelf ondertitelen

Ondanks het vertrek van twee directeuren raakt de RvC het vertrouwen in haar niet kwijt. ‘Dat was natuurlijk heel fijn; en het kwam onder andere omdat ik goed contact met ze ben blijven houden toen het niet lekker liep met de nieuw aangestelde man. Ik zag wel dat zijn manier van optreden schuurde in het bedrijf. Dilemma’s delen met de RvC, dat heb ik vroegtijdig gedaan, hen vertellen wat er niet goed ging.

Ik doe wat ik doe en zoals ik het doe, omdat ik heel veel van dit bedrijf houd. Er waren mensen die tegen me zeiden: “Ik vind het verschrikkelijk wat je doet, zoals al die mensen ontslaan, maar we begrijpen ook dat het moet. We twijfelen er niet aan dat je het hebt gedaan met een hart voor Tauw.” Dat deed me goed; ik ben er altijd open over geweest hoeveel pijn het mezelf gedaan heeft. Afscheid nemen van oud collega’s ging mij niet makkelijk af.’ 
Ralph: ‘Het was heel duidelijk – wat je nu nog in Annemiekes stem hoort – dat het haar raakte. Misschien heeft de rücksichtlosheid mensen wel verrast, want dat was niet des Tauws. Maar er was gewoon geen andere optie meer.’ 

Annemieke: ‘Ik heb toen veel koffiepraatjes gehouden, soms wel drie of vier keer per jaar. Steeds mijn boodschap herhalen, dat is wat ik deed, want een leidinggevende moet zichzelf ondertitelen. De organisatie neemt alleen je gedrag waar, maar niemand weet welke processen zich in jou hebben afgespeeld om tot bepaalde beslissingen te komen. En als je niet de moeite neemt om ze mee te nemen in het waarom, in de intentie of het dilemma waarmee je hebt geworsteld, hebben mensen alleen je gedrag om je op te beoordelen. Ook bij de banken ben ik eerlijk geweest: “Het ergste lijkt me dat ik te diep snij. Dat het bijvoorbeeld volgend jaar zó goed gaat met Tauw, dat ik me afvraag of ik het misschien niet had hoeven doen. De banken zeiden: “Overal waar wij aan tafel zitten, wordt niet diep genoeg gesneden. Wees er maar op voorbereid dat het nog een keer moet.” En inderdaad, in 2014 moest het nog een keer. Ik heb me nooit lonely at the top gevoeld, behalve toen.’ 

Ralph: ‘Toen Annemieke hier binnenkwam, was dit een heel gefragmenteerde organisatie. Er bestonden wel allerlei dwarsverbindingen, maar we hadden niet veel idee over wat er zich ‘buiten’ afspeelde. Dat is naar mijn idee een van de oorzaken van de crisis bij Tauw. Duizenden kleine projecten hadden we, maar de opgave lag in het uitbouwen van grote projecten. We haalden ze wel eens binnen, maar dan liepen we er op leeg Dat vond ik interessant. Ik was afdelingshoofd in Rotterdam, maar dat was mij te interngericht; ik merkte dat mijn energie ergens anders lag. Annemieke vroeg of ik dat (die grote projecten) op me wilde nemen, – een nieuwe rol binnen Tauw. 

Annemieke: ‘Ik wilde Ralph graag voor Tauw behouden, want op zijn toenmalige plek werd hij niet gelukkig. En het viel samen met het uitgangspunt dat we met die grote projecten iets anders wilden.
Vanaf het moment dat Ralph op de deur klopte, in de zomer van 2016, werd het hier weer leuk. Het leek me een goed idee om de eindverantwoordelijkheid te delen met de mensen die bij Tauw op de topposities zitten. Ik had echt het gevoel dat er een leuke groep senior managers/leidinggevenden om me heen zaten met wie ik dit bedrijf prima zou kunnen leiden. Ik ben enig statutair bestuurder en dat is uit het oogpunt van de RvC misschien ook wel kwetsbaar. 

De RvC was dat met me eens. We hebben nu twee beslistafels: de managementeam Tauwgroep, dat is de internationale tafel, – met ongeveer negen mensen, inclusief mijzelf. Die zit ik niet voor, dat doet de landenmanager Duitsland. Het managementteam van Nederland wordt door Ralph voorgezeten, de managementtafel van Tauw BV; daar zitten alle afdelingshoofden van de business units, de stafdirecteuren en Ralph en ik, veertien mensen.’

Liefdevol lastigvallen

Goed vergaderen is natuurlijk belangrijk, maar door alle drukte en chaos kwam ik niet goed toe aan de juiste voorbereidingen. Ik kwam uit een ministerie waar alles superstrak georganiseerd was; vergaderingen werden voorbereid, inclusief wat je daar moest zeggen, – je kon daar als een soort buikspreekpop door het leven als je wilde, en hier had ik helemaal niks-  dus ik zag wel dat het niet goed liep, maar het had niet mijn hoogste prioriteit. Wel zag ik in levende lijve de ijsberg vanMcClelland, met alles wat er boven en onder de waterlijn gebeurde. Liefdevol lastigvallen, dat deden we niet goed. Nu gaat het beter, maar we bedekken de dingen nog te vaak met de mantel der liefde, en vertellen dan op de gang aan een collega hoe onduidelijk of vervelend iets was. Ik vond dat een lastig trekje in onze cultuur, maar eerlijk is eerlijk: zelf ben ik ook zo…
Ik bekijk de wereld door een roze bril, ik sta elke ochtend op in een loving mood, ik hou van iedereen en ben altijd op zoek naar de leuke of interessante kanten van iemand. Maar dat maakt wel dat mensen zouden kunnen denken dat ik tot in het oneindige van ze hou. Als ik dan zeg, dat iemand niet kan blijven, wordt dat als verraad ervaren. En daar kwam Ralph mee. We durven elkaar niet te confronteren.’

Ralph: ‘Je zag dat mensen totaal leegliepen op de vergadering. Vanuit mijn positie en de relatie die ik met de mensen heb, zou ik die bijeenkomsten beter kunnen leiden. Ik heb het niet direct bij anderen getoetst.”

Als technisch voorzitter ben ik in het midden gaan zitten, op de plaats van Annemieke. Eerst zat ze nog naast me, maar op die plek bleef iedereen naar haar kijken en daar had ik last van, dus is ze aan de zijkant gaan zitten.’ 

Annemieke: ‘Als ik heel uitgesproken opvattingen heb over hoe iets moest gaan, dan overleggen we van tevoren. Uiteindelijk heb ik de eindverantwoordlijkheid. Maar verder heb ik geen randvoorwaarden gesteld. Verantwoordelijk voor Tauw voel ik me nog steeds, maar ik heb die verantwoordelijkheid wel verlegd. Ik wil dat een nieuwe generatie leiders dit bedrijf kan leiden. En dan is het beter dat ik me concentreer op de ontwikkeling van mijn leidinggevenden dan op Tauw zelf. Dat is voor mij een veel duurzamer strategie om Tauw het 100-jarig bestaan te laten halen (over 10,5 jaar). Dus ik wil zorgen dat het bedrijf qua leiderschapskwaliteiten er goed bij staat. Creating space for others to step forward, zegt mijn coach. Ik kijk over mijn eigen time line heen.’

Ralph: ‘Bij iedere vergadering staat het punt ‘onder de waterlijn’ vast op de agenda. Daardoor leren we en raken we eraan gewend. In de laatste MT zag ik iemand non verbaal pijnlijden Hij bracht het zelf onder woorden en dus konden we het meteen oplossen. Vertrouwen hebben in je collega’s zijn we aan het oefenen, maar dat wil niet zeggen: een blanco cheque. Net als vrijheid in gebondenheid, wat doe je in kleine groepen en wat plenair? We hebben enorme stappen gezet. Er blijven toch ook nog dingen onder tafel, ik moet nog steeds heel hard werken. Meepraten over onderwerpen waar ik inhoudelijk iets van vind, discussies goed leiden en letten op het proces en de relatie. Ik kan confronterend zijn, maar wel altijd met respect voor de persoon.’

Geen koekjesfabriek

Annemieke: ‘Het laatste jaar oefenen we met ‘zien we het, geloven we het en willen we ervoor gaan?’ Is er iemand die dit wil, steek je hand op en dan ook morgen ervoor gaan. Als niemand zijn hand opsteekt, gaat het niet door. En die aanpak helpt.
Het perspectief van de belonging, de gemeenschap, dat geldt voor veel mensen hier. Ik ben ervan overtuigd dat mijn leven en loopbaan er niet zo had uitgezien als ik niet het geluk had gehad om mijn werkzame leven bij Tauw te mogen starten. En verder gaat het Tauw erom de wereld in een betere staat brengen dan hij nu is. Uiteindelijk zijn we geen koekjesfabriek. 
Personal growth is ook een hoeksteen van ons bedrijf. Wij vinden het heel normaal dat Ralph bij me komt en zegt: ik krijg niet meer zoveel energie uit mijn werk als afdelingshoofd. En dat we dan een baan creëren die hem wel energie geeft. Ik ken geen enkel ander bedrijf waar het welzijn van de mensen zo het uitgangspunt voor de organisatie van het werk bepaalt. Natuurlijk geldt dat niet voor iedere functie, daar moet ik ook reëel in zijn.’

Rond haar achtentwintigste is Annemieke zoals ze dat zegt ‘met mezelf aan het werk gegaan’. Toen ik acht was, werd mijn moeder depressief. Mijn reactie was: dan regel ik het wel thuis. Ik ben heel sensitief. Mijn oudere zus ging buitenspelen, mijn broertje was veel jonger. Mijn hele leven richt ik me op de behoefte van de mensen om me heen. En het werd tijd dat ik ook leerde om aan mezelf te denken. 

Door die therapie ben ik nu, na jaren, zeker een andere leider geworden. Als je aan de top zit, denkt men vaak dat bij jou alles ok is, dat je een super mens bent, of dat je altijd de wind in de rug hebt gehad; dat is natuurlijk niet zo. Ik ben heel erg ziek geweest, heb maanden in een revalidatiecentrum gezeten en er nog jaren last van gehad en na die zoektocht naar mezelf ben ik gescheiden. Dus ik heb echt wel moeilijk dingen meegemaakt. Daardoor heb ik een soort zesde zintuig ontwikkeld voor de worstelingen van de mensen om mij heen. In elke setting is het voor mij makkelijk om op gevoelsniveau contact te maken.’ Ralph: ‘Voor mij zit het in je openheid en je uitstraling dat je oprecht geïnteresseerd bent.’

Annemieke heeft een sprookje geschreven voor haar kinderen die nu negentien en zeventien zijn: De appelboom die peren wilde maken. “Waarom vragen we mensen dingen te doen die ze niet kunnen? Daar gaat het over. Hoezeer de appelboom ook zijn best doet, het lukt ‘m niet om peren te maken. Ik beschrijf wat dat met hem doet. Wat is er voor nodig om blij te zijn met wat je wél kunt maken.”

Annemieke Nijhof trad in september 2018 terug als ceo van de Tauw Group. Ze is op 1 november opgevolgd door een tweehoofdige directie, bestaande uit Henrike Branderhorst en Ralph van Roessel. Eerstgenoemde wordt directievoorzitter. Na haar studie Chemische Technologie aan Universiteit Twentebegint Annemieke Nijhof (1966) in 1991 bij advies- en ingenieursbureau Tauw. In 1998 stapt ze over naar ambtelijk Den Haag waar ze in 2005, na leidinggevende functies bij OCW en VROM, raadsadviseur van minister-president Balkenende wordt. Vanaf 2008 is Nijhof als directeur-generaal Water verantwoordelijk voor het Nederlandse waterbeleid waarvoor ze o.a. het Deltaprogramma vormgeeft. In 2012 keert Nijhof als CEO terug bij Tauw Group. Nijhof is o.a. commissaris bij De Nederlandsche Bank, Lid van de Raad voor de Leefomgeving en Infrastructuur, voorzitter van de sectortafel mobiliteit van het Klimaatakkoord en lid van de Supervisory board van KNMI.

Ralph van Roessel zit vanaf eind 2018 in de tweehoofdige directie van Tauw na het aftreden van Annemieke Nijhof. Na zijn studie Civiele Techniek begint Ralph van Roessel (1975) zijn loopbaan in 1998 bij de Koninklijke Luchtmacht. In 2002 maakt hij als projectmanager de overstap naar adviesbureau Tauw. Vanaf 2008 is hij als afdelingshoofd verantwoordelijk voor adviesafdelingen en de markt in West Nederland zijn. Sinds 2014 leidt hij als Directeur Projecten de opgaves voor de verwerving en uitvoering van grote en complexe projecten en het Platform Integraal Projectmanagement. Sinds 2016 is hij tevens voorzitter van het management team van Tauw Nederland. Ralph van Roessel is sterk resultaatgericht, gedreven en een teamspeler waarvoor plezier belangrijk is.      

Iedere woensdag verschijnt er een nieuw interview, geschreven door Gulian van Maanen en Violet Falkenburg. Deze interviews komen ook op het Platform Lerende Leiders en op LinkedIn.

#8. De solist danst over het ritme

Frans van Geest, Bassist en medeoprichter Jazz Orchestra of the Concertgebouw

Frans van Geest

‘Als ik speel moet ik mensen aan het dansen krijgen, zó moet het ritme swingen. En natuurlijk moet ik harmonisch de goede noten spelen, want als ik dat niet doe, raakt iedereen in de war. Ik moet ervoor zorgen dat de solist altijd kan horen waar we zitten in een nummer, zeker wanneer er geen harmonie-instrument in de groep is. Ik moet houvast geven, zowel harmonisch als ritmisch. De solist danst over het ritme.

Samen met de drummer vormt de bassist een stabiele basis voor de solist, het ensemble of de Big Band. Of het nou Latin, Funk, Rock of Pop is. In de jazz moet je als bassist die goede basis ook neer kunnen zetten zonder drummer. Daarnaast moet je zelf ook goed zijn als solist en je thuis voelen in verschillende ritmes en stijlen. Dat maakt goed basspelen niet eenvoudig, maar je kan het leren.
Je hoort de bassist pas wanneer hij er niet is. Dat komt door de lage tonen, je moet gedifferentieerd leren luisteren; in het begin hoorde ik de gelaagdheid ook minder goed. Vroeger had ik een ander idee over wat een bassist zou moeten kunnen. Toen ging het me vooral over timing, over de groove.

Repertoirekennis is noodzakelijk,’ zegt Frans, ‘en heel belangrijk zijn sterk ontwikkelde oren. Het gaat erom dat je voorvoelt, ‘voorhoort’ welke weg een solist inslaat zodat je die kunt volgen. Ik heb die manier van horen bij mezelf ontwikkeld en geef op het conservatorium in het vak Solfège en Praktische Solfège een training om analytisch te leren horen. Dat vind ik onwijs leuk, ik doe dat een aantal uren per week.’ 

Vioolles

Als kind begint Frans met vioolles. Hij blijkt talent te hebben. ‘Ik kon alle liedjes die ik hoorde meteen naspelen op mijn viool, daar was ik wel handig in. Op mijn vijftiende heb ik de basgitaar opgepakt en ben via allerlei bandjes op het conservatorium in Hilversum terecht gekomen. De ritmische kant heb ik dus veel later ontwikkeld dan de harmonische en melodische.’
Pas op zijn twintigste stapt hij over op de contrabas. Door Gerry Arling, basleraar in Groningen, raakt hij geïnspireerd om door te gaan naar het conservatorium. ‘Dat was niet makkelijk; in het begin had ik moeite met muziektheorie.
Tijdens mijn opleiding op het conservatorium speelde ik al in veel groepen en mocht ik mijn leraar af en toe vervangen in het Metropole Orkest.
Ook werd ik in een van de bekendste Nederlandse jazz groepen, The Swingmates, gevraagd, waar Henk Meutgeert en Cor Bakker piano speelden.

Nadat ik Henk had gemotiveerd om weer een big band te starten, heb ik de juiste mensen bij elkaar gebeld. Het was 1996 en het begin van het Jazz Orchestra of the Concertgebouw. Bij de start hielp ik Henk met alles, ook met allerlei “lullige” klusjes, ik deed alles om maar te zorgen dat we konden spelen; daarna is er een officieel bestuur gekomen en is de bal gaan rollen. We bestaan nu nog steeds met veel succes.’
Zijn vrouw Eva vult aan: ‘Hij is de prettige bemoeial, mensen leunen op hem. Als er wat is, bellen ze vaak Frans, hij voelt zich altijd verantwoordelijk.’ En tegen Frans: ‘Jij wacht niet tot een storm overwaait, je gaat er in, jij bent niet te beroerd om je nek uit te steken. Je kunt niet gemist worden; die band bestaat, deels, omdat jij de boel bij elkaar houdt.’

Frans: ‘Als er tijdens een optreden iets niet goed gaat, laat ik dat niet lopen en praat er na afloop meteen over met de dirigent. Musici zijn niet altijd de gemakkelijkste gasten om mee te werken. De dirigent van het Jazz Orchestra moet zijn muzikanten loslaten om de muziek te laten ontstaan. Het gaan om de samensmelting van de muzikanten. Het mag bij ons niet te strak zijn, het Jazz Orchestra laat zich niet leiden.’
De Big Band is zijn grote liefde, maar: ‘In een klein combo spelen vind ik minstens zo leuk, je hebt veel meer vrijheid en je krijgt de ruimte om solistisch ook wat te vertellen.’ 

Dienstbaarheid

Je moet geloven in de kracht van een groep. Vaak repeteren levert veel op, dat zie je aan groepen die veel repeteren. Die zijn beter dan de groepen die sporadisch bij elkaar komen. Je groeit in je dienstbaarheid, er zijn grote bassisten die het alleen om het grooven gaat en die niets weten van de harmonie. Dan kan het voorkomen dat musici volledig langs elkaar heen spelen. 

Bassisten staan achterop het podium zodat iedereen ze kan horen. Je moet dus niet vooraan staan. De basgolven zijn langer, die komen na tien meter op hun sterkte.

Frans van Geest ziet zichzelf niet als topman. Hij wil liever de tweede man zijn. ‘Ik werk graag onder iemand, maar wil die wel kunnen beïnvloeden. Ik wil graag mijn vrijheden behouden en als eerste man lukt dat niet, dan word je geleefd. Ook als ik wel verantwoordelijk ben voor een groep, doe ik dat liever samen met iemand anders. Je hebt mensen zoals ik nodig in een groep, mensen die graag onder de top willen functioneren.

Als bassist moet je leren om goed voor jezelf te zorgen. Dat betekent dat je je spullen voor elkaar moet hebben: je sound voor elkaar, instrument voor elkaar, versterker voor elkaar. Mijn vingers moeten goed zijn, ik moet letten op het eelt, en bijvoorbeeld niet teveel met mijn handen in warm water zitten. Je chops moeten goed zijn, je moet soepel zijn, een goede conditie hebben, je moet eigenlijk iedere dag spelen. Het spreekt vanzelf dat je het repertoire moet kennen; en ik haat het om te zeggen, maar als je ouder wordt, gaat het instuderen van nieuw repertoire toch wat langzamer, dus kost het meer tijd. Ik besteed een paar dagen per week aan muzikale vaardigheden en aan studeren op mijn bas.

Zenuwen

Het kan mis gaan tijdens een optreden, als ik onvoorbereid ben, niet stabiel ben of eruit raak, als ik fouten maak of het niet kan horen. Dat komt voor, wanneer het geluid slecht is of wanneer ik het liedje echt niet ken en die liedjes zijn er nog genoeg. Dit moet je als professional zien te voorkomen, goede voorbereiding is een must. 

Het is geen goddelijke gave, het is keihard werken. Er zijn maar een paar dingen die je mee krijgt: aanleg en wat talent. Het is net als topsport, hoe meer je eraan doet, hoe meer je je ontwikkelt. Als je je goed voorbereidt, krijg je er zin in en heb je minder last van zenuwen. Vroeger was ik soms heel zenuwachtig. Ik herinner me die keer dat ik moest invallen voor Ron Carter, de bassist van Miles Davis, bij de klassieke zangeres Jessye Norman. Vlak van te voren kreeg ik te horen dat ik moest strijken. Ik was zo nerveus dat ik het van de zenuwen bijna niet kon. Toen heb ik besloten om niet meer zenuwachtig te zijn.’
Tot slot heeft hij nog een advies: 

‘Wie denkt dat hij bassist is, moet zich afvragen wat dat betekent. Je kan wel een bas hebben, maar dat maakt je nog geen bassist.’ 

Frans van Geest (1968) volgde zijn opleiding Contrabas en Basgitaar aan het Hilversums Conservatorium.Tijdens zijn opleiding verving hij al zijn leraar in het Metropole Orkest en speelde in verschillende groepen met Nederlandse Jazz grootheden als: Wim Overgaauw, Ferdinand Povel, Cees Slinger en Greetje Kauffeld.
In 1996 richtte hij samen met Henk Meutgeert het, nu geheten, Jazz Orchestra of the Concert gebouw op, waarmee ze een wereldfaam bereikten en met internationale jazz artiesten speelden als Elvin Jones, Monty Alexander, Chick Corea, mcCoy Tyner, Joe Henderson, Joe Lovano, Roy Hargrove, Pat Martino en vele anderen. Met dit orkest touren zij over de hele wereld: China, Japan, Mexico, Zuid Afrika, Brazilië. Chili en Argentinië.

Iedere woensdag verschijnt er een nieuw interview, geschreven door Gulian van Maanen en Violet Falkenburg. Deze interviews komen ook op het Platform Lerende Leiders en op LinkedIn.