#14. Levenskunst is bij ons de rode draad

Hetty van Ee, CEO Ormit, specialist in traineeships

© COPYRIGHT : VINCENT BOON 2017

‘Goede leiders worden meestal op inhoud gekozen, maar goede leiders vallen op door hun gedrag. Zo moeten ze bijvoorbeeld mensen kunnen verbinden, of ze nu intro- of extravert zijn. En ze moeten de dialoog stimuleren in plaats van de discussie. Vaak leren jongeren op de universiteit eerder hoe ze een mening moeten verkopen dan hoe ze zich zouden kunnen inleven in andermans standpunten; en daar gaat het juist om bij goede leiders.’

Hetty komt uit een niet-gestudeerd gezin, waar ze enorm gestimuleerd werd om het beste uit zichzelf te halen. ‘Mijn ouders zeiden bijvoorbeeld dat ik kon worden wat ik wilde en dat gaf mij veel moed en inspiratie. Mijn vader zei tegen me: “Hetty, jij bent een echte levenskunstenaar. Als het regent, zeg jij “Heerlijk, dan kan ik lekker gaan lezen. En als de zon schijnt, vind je het fijn om buiten te spelen.” Erg slim van mijn ouders, zo werd ik bewust van mijn eigen gedrag. Dat gedrag en mijn eigen mind set is in mijn leven en loopbaan echt leidend gebleven.’

Bij ORMIT is levenskunst ook een rode draad in het programma. ‘We zijn specialist in traineeship en ontwikkelen mensen tot toekomstige leiders. En dan sturen we op gedrag, het gaat er dus niet om wat men weet, maar om wie men is. De selectie is behoorlijk streng. We kijken of iemand ontwikkelbaar is, of iemand wil groeien, veranderingsgezind is.  En dan gaat het er dus ook om of je jezelf kent, of je de dialoog aan kan gaan, of je durft te zeggen wat je echt voelt. Kun jij die verbindende factor zijn als je ergens in een bedrijf werkt?
ORMIT’ers komen twee jaar bij ons in dienst en in die twee jaar ontwikkelen ze zich tot allerlei profielen waar we traineeships voor maken. Het gaat bij ons echt om persoonlijk leiderschap. Het kan best zijn dat ze geen leiders willen worden, maar een inhoudelijke functie ambiëren, dan nóg gaat het over de vraag in hoeverre je jezelf aanstuurt.

De beste versie van jezelf

De kern van ORMIT’s ontwikkelprogramma is onze visie op leiderschap: hoe haal je het beste uit jezelf en uit anderen. Ik zelf zie daarin veel terug van mijn eigen opvoeding. Wij zaten aan tafel altijd te praten en dan vroeg mijn moeder bijvoorbeeld: “Hoe word jij nu de leukste vriendin?” En dan vroegen wij: “Wat is dan de leukste vriendin?” En zo hoorde je al dat er verschillende meningen waren.  Hoe word je de beste versie van jezelf. Daar besteden wij bij ORMIT veel aandacht aan.’

De management trainees van het Multicompany Programma (MCP) voeren  opdrachten uit bij verschillende typen organisaties. En soms leidt dat tot verrassende ontdekkingen. Wat ze helemaal niet leuk dachten te vinden, blijkt toch heel goed bij ze te passen. Hetty: ‘Of ze ervaren dat dat hippe bedrijf veel hiërarchischer is dan bijvoorbeeld de Belastingdienst. Trainees krijgen als onderdeel van hun ontwikkeling twee jaar lang een talent development manager, een coach. Ze krijgen veel opleiding en hebben intervisiesessies met andere trainees. En ze krijgen het voorbeeld van aansturing en communicatie vanuit ORMIT. Ons credo is: practice what you preach. Wij maken als ORMIT natuurlijk ook fouten, maar we blijven wel naar elkaar luisteren en continue verbeteren. En in alles zit de rode draad van de levenskunst er doorheen geweven. 

Cirkel van bevlogenheid

In mijn werk kom ik bij veel bedrijven waar gestuurd wordt op profit. “Maak eens een plan om tien procent meer winst te maken” is dan de opdracht. Ja, denk ik: je begint verkeerd. Winst is de uitkomst, niet de start. Sinds twee à drie jaar wordt er in bedrijven pas echt gesproken over gelukkig zijn in je werk, over verbinding en zingeving. Ik zie wel dat de attitude bij bedrijven nu aan het veranderen is en dat moet ook wel, omdat de huidige generatie echt een andere status hanteert in hun werk: nu wil je werken bij een bedrijf waar je uitgedaagd wordt, ruimte krijgt en jezelf mag blijven ontwikkelen. Daar gaat het om!

We hanteren bij ons werk ‘de cirkel van bevlogenheid’. Wanneer ben je als bedrijf succesvol? Dat ben je alleen als iedereen het heel goed doet en dat gebeurt alleen als mensen enthousiast zijn over hun werk en de samenwerking. Daar raak je bevlogen van, van doen wat bij je past, je talenten benutten, dan kun je goed samenwerken met anderen en voel je je gewaardeerd. Als je je talent mag en kan benutten, is de kans groot dat je bevlogen raakt. Die bevlogenheid heeft effect op klanten: die zijn tevreden en de cirkel is rond.

Mijn eerste baan was bij Wang, waar een office automation consultant werd gevraagd. Dat leek me wel leuk. De directeur zei tegen me: “Je kunt niet eens typen, hoe wil je dan die demonstraties geven?” Ja, zei ik, maar ik speel piano, ik heb heel snelle vingers. Hij moest erom lachen. Van die IT raakte ik niet echt enthousiast, maar de samenwerking met anderen vond ik geweldig. Dat had dus niets te maken met kennis,  maar ik merkte snel dat ik met mensen wilde praten, geen discussies hebben met elkaar, maar een dialoog. Ik wilde weten wat de klanten wilden, wat ze dachten en wanneer ze super enthousiast zouden zijn. Bij Wang vonden ze dat ik op een optimistische manier naar mensen keek, waardoor medewerkers mij als leider accepteerden, goed samenwerkten en bevlogen raakten. 

Na zestien jaar Wang volgden Adecco en ELC. ‘Bij ELC werd ik door Joop Bijsterbosch, de directeur van ELC uitgedaagd om de samenwerking in de organisatie te verbeteren. Hij vond dat ook belangrijk. Dat deden we als managementteam door sessies te organiseren waar we elkaar ook in de maling namen. Humor doet veel aan de sfeer. Ik werd er directeur van een drietal aparte bv’s. Werk is altijd belangrijk voor me geweest. Mijn partner en ik hebben in die tijd met elkaar afgesproken om geen kinderen te krijgen, maar –beloofden we elkaar- dan moest werk wel een groot onderdeel van ons geluk blijven. Dat is altijd ons criterium gebleven als we moesten beslissen waar we wilden of bleven werken. 

Krabbenmand

Ik heb veel vrienden overhouden aan al mijn werkplekken. Bij Wang is een vriendinnengroep ontstaan. Deze groep heb ik ooit bij elkaar gehaald toen ik hoorde van de Krabbenmand theorie. Die theorie zegt dat de valkuil bij vrouwen is dat zij elkaar niet stimuleren om te groeien, maar als krabben elkaar naar beneden trekken. Ik stelde voor bij de Wang vrouwen: “Wij worden het eerste bedrijf waar wij als vrouwen elkaar een zetje gaan geven. Een zetje omhoog. En dat zeggen we niet tegen de mannen. We hadden er veel lol om. Elkaar zeiden we wel waar het op stond, ook als iemand fouten maakte, maar niet in de groep met de mannen erbij. Die snapten er niks van. 

In 1998 verkochten we ELC aan Ordina. Daar ging ik rapporteren aan Ronald Kasteel. Uit de fusie ontstond een nieuwe sector van zo’n zevenhonderd man, maar Ronald wist niet wie hij directeur moest maken. Je kunt natuurlijk gewoon je vinger opsteken, maar de eerste keer dat ik een gesprek met hem had gaf ik hem een cadeautje. Dat was het boek ‘A woman’s place is in the board’.Bij iedere afspraak pakte ik dat boek ergens vandaan en legde het weer boven op zijn bureau als hij even niet keek. Daar hadden we samen grote lol om. Op een vrijdagavond belde hij me op: “Ken jij ORMIT?” Niet echt, zei ik. Ik kende de trainees alleen van de vrijdagmiddagborrels, daar waren ze erg enthousiast aanwezig. Het ORMIT concept was mooi, maar er zou een fix verlies aankomen. Ronald dacht dat aansturing van ORMIT bij mij zou passen: jonge mensen als toekomstige leiders ontwikkelen, samenwerken met een mooi netwerk van  klanten. Hij zei wel: “je moet maandagochtend wel beslist hebben.” Rene, mijn partner reageerde lachend toen ik hem enthousiast over de vraag vertelde “Jij hebt toch niet tot maandagochtend nodig?” 

We zijn bij ORMIT met elkaar gaan nadenken over het beste leiderschap dat je je kunt wensen. Wat moet dat zijn, hoe kun je andere mensen inspireren, hoe kun je mensen aan je bedrijf en met elkaar verbinden. Hoe krijg je een sfeer van respect en plezier. Dat was allemaal input die we verwerkten in onze visie en in de ontwikkeling van trainees. We zijn ORMIT steeds verder gaan optuigen tot een zelfstandig bedrijf. Een management buy out leek mij dan ook een goede volgende stap. Ik wilde graag zelfstandig ondernemen en we wilden ORMIT los maken van ORDINA en daarmee van de associatie met alleen ICT. Ronald Kasteel heeft me hierbij geholpen. Zelf heb ik stevig geïnvesteerd in ORMIT, omdat ik heel erg geloofde in het concept en ORMIT verder wilde laten groeien. 

Ambassadeurs

Al snel begon het hier te lopen als een trein. We werden echt gewaardeerd om de kwaliteit van de selectie en ontwikkeling van onze trainees. Natuurlijk was er ook wel eens een minder goed jaar. We moesten dan simpelweg genoegen nemen met minder winst. ‘Ik zei tegen de andere aandeelhouders: “Als we trouw blijven aan onze kwaliteit en betrouwbaar blijven voor medewerkers, dan versterken we ons imago, dan blijven we topkwaliteit leveren en krijgen we vanzelf veel ambassadeurs. Want de mensen die hier weggaan zijn trots op ORMIT. Het heeft gewerkt en nu gaat het onvoorstelbaar goed met ons. 
Sinds 2001 hebben we zo’n zestienhonderd ORMIT’ers ontwikkeld die in dienst zijn gegaan bij mooie organisaties in Nederland en België. 
‘Allemaal mensen die zich niet op de borst kloppen. We selecteren daar op. We kijken naar de aanwezigheid van eigenschappen die we met elkaar de ORMIT-factor noemen. Wij geloven dat mensen succesvol kunnen zijn als ze erg mensgericht zijn en dat in combinatie met resultaatgericht zijn. Als ze bevlogen, flexibel en veranderingsgezind zijn. Deze eigenschappen zijn de voorspellers van de goede leider. En dat is iets anders dan de beste zijn tijdens je studie. Dit zijn andere selectiecriteria.

Er komt zo’n zes procent door onze assessments.We selecteren streng omdat onze klanten meestal zelf ook traineeships hebben. Een ORMIT’er moet uiteindelijk opvallen door het gedrag dat positief gewaardeerd wordt. En dat doet het gelukkig.

Wandelen met Hetty

Ik wil dat nieuwe ORMIT’ers mij leren kennen en dat ze zolang ze bij ons werken, weten dat ik benaderbaar ben. We stimuleren het lef dat je moet hebben om te zeggen wat je dwars zit, of juist goede ideeën te delen. Alle directeuren zullen zeggen : “Mijn deur staat altijd voor je open.” Maar in de praktijk zitten die deuren dicht. De agenda’s zitten natuurlijk bomvol. In mijn agenda heb ik daarom tijd ingeruimd voor die spontane afspraken. Iedere week staat daar “wandelen met Hetty” in, daar kan men op intekenen. Er wordt goed gebruik van gemaakt. Wandelen is een ontspannen manier om met elkaar in contact te komen. En het is goed voor mij, want dan kom ik nog eens buiten. En het wordt bij mij ook wel eens lunchen…

Diversiteit staat hoog op de agenda bij ORMIT. ‘We doen erg ons best om diversiteit te waarborgen, om meer vrouwen en natuurlijk verschillende culturen bij ORMIT binnen te halen. Daartoe hebben we stelselmatig contact met relevante netwerken. We organiseren workshops op universiteiten, we trainen besturen van studentenverenigingen en jaarclubs; we willen talent al vroeg in beeld krijgen en dan proberen we contact te houden. We staan op allerlei beurzen, we werken met werving- en selectie bureaus. Werving is hier een grote afdeling.

Hetty van Ee heeft een drukke baan. Zestig uur per week is heel normaal. Dan is er soms te weinig tijd voor alles wat ze wil. ‘Dat betekent dat ik soms tijd tekort heb om een beetje gezond te leven, genoeg te slapen of genoeg rust te nemen. Maar tegelijk heb ik de bewuste beslissing genomen dat ik hier heel erg gelukkig van word. Ik haal enorm veel energie uit het werk, uit vrienden, uit leuke dingen doen.’ Over haar eigen functioneren binnen ORMIT zegt ze: ‘Als we in het MT een beslissing moeten nemen, maar het voelt niet goed omdat niet iedereen op een lijn zit, dan wil ik dat eerst boven water hebben. Ook als er tijdsdruk op zit. Ik ben geen topper in financiën, dat moet ik erg goed voorbereiden. Ik kan ook niet heel goed mijn mond houden als ik het ergens niet mee eens ben. Uiteindelijk kom ik wel in gesprek, zelfs met de meest kwaaie persoon. 
Sinds 2001 is het misschien twee keer voorgekomen dat ik afscheid van iemand uit het team heb moeten nemen. Dat is met veel respect opgelost, ik vond het moeilijk, want het is hier toch een grote familie, maar ik heb wel afscheid genomen.’ 

Goede doelen

De commissie Hart van Ormit denkt na over hoe mensen leren om met hoofd en hart aan te sturen, maar ook hoe ze hun talent kunnen inzetten voor de maatschappij. ‘Als onze management trainees tussen twee opdrachten tijd over hebben, dan zetten we ze in voor goede doelen. We willen dat ze voeling krijgen met de maatschappij. We helpen bij de weekendschool, ondersteunen KWF, Unicef en doen veel voor goede doelen projecten. Zo worden onze mensen zich beter bewust van het feit dat ze zo bevoorrecht zijn.
We willen ORMIT verder uitbreiden, met nog veel meer traineeships voor bedrijven. Je gunt toch eigenlijk iedereen zo’n start van het werkende leven. En het mooie is dat ik vaak terug hoor van onze ORMIT alumni dat ORMIT niet alleen goed was voor hun loopbaan, maar ook voor hun persoonlijke leven. Levenskunst is toch echt de rode draad. Mooi toch?!

Hetty van Ee heeft in haar loopbaan diverse management en directiefuncties bekleed. Met haar visie op leiderschap weet zij mensen te inspireren en motiveren om meer uit zichzelf en daarmee uit anderen te halen en boekt daarmee goede resultaten. Sinds 2001 is zij CEO van ORMIT Groep en sinds november 2010 is zij mede-eigenaar vanwege de Management Buy Out. ORMIT is een zelfstandige organisatie met vestigingen in De Bilt en Brussel. Er werken circa 200 bevlogen en betrokken medewerkers. 

Iedere woensdag verschijnt er een nieuw interview, geschreven door Violet Falkenburg en Gulian van Maanen. Deze interviews zijn ook te lezen op het Platform Lerende Leiders en op LinkedIn.