#17. Haal de wortels weg en de boom is kansloos

Wilmar de Visser, bassist bij het Nederlands Blazers Ensemble, Ludwig en het Radio Philharmonisch Orkest:

‘Oude stijl management’ is gewend om alle beslissingen zelf te nemen en het middelpunt van de oplossing te zijn, onder het mom van: ik ga dit oplossen. Dat werkt niet meer. In een lerende organisatie hoef je geen verandermanagement meer toe te passen, de wereld verandert zo snel, dat ze vanzelf al innoveren. De ‘baas nieuwe stijl’ herkent de goede oplossing, en faciliteert binnen zijn organisatie mensen die met projecten komen met vernieuwende potentie. Ik functioneer zelf het beste wanneer ik vertrouwen krijg bij wat ik onderneem. 

Het ministerie OC&W wil dat we meer uren gaan inzetten in het belang van onze subsidiepartners, waardoor we met onze muziek meer doen dan alleen in het orkest spelen. Deze vorm van innoveren wordt ons opgelegd. Veel beter zou je onze creativiteit kunnen kietelen om innovatie van onderaf op gang te krijgen; dan zijn mensen intrinsiek gemotiveerd omdat het uit de eigen koker komt en dan heeft het veel meer kans van slagen. You can’t buy the artistic spark. Volgens mij heet dát de lerende organisatie. Je moet individuele werknemers prikkelen om competenties te ontwikkelen die van belang kunnen zijn voor de organisatie. Zorg als directie dat je het creatieve vermogen in een organisatie ‘aanzet’ en herken de goeie ideeën.

Wat ik bij het oprichten van Splendor (muziekcentrum in Amsterdam) heb gedaan is het toppunt van innovatie. Hoewel ik daar zelf het leeuwendeel van voor mijn rekening heb genomen, probeer ik toch buiten de schijnwerpers te blijven. Ik heb de groep van vijftig musici die Splendor in de basis vormen allemaal zelf benaderd, en heb een bestuur gevormd waar ik voorzitter van werd. Op een gegeven moment was het voor mij klaar, het stond, het was gelukt. En dan gaan mensen je bedanken. Daar hou ik helemaal niet van. Je bedankt elkaar door de manier waarop je met elkaar omgaat. Ik voel dat jij snapt wie ik ben, waar ik voor sta, wat ik kan en wat ik doe, waar mijn sterke punten liggen. Zo merk ik dat de ander mijn manier van werken waardeert. Daar hoef je me niet voor te gaan bedanken.

De dominante Bassist

Misschien ben ik best leidend, misschien zelfs dominant in mijn manier van spelen en praten en hoe ik contact maak. Dat wordt bij Splendor gezien als iets positiefs. Ik kan daar mezelf zijn. Leidend, maar nooit drammerig. De bassist bepaalt waar ‘de 1’ (de eerste tel, red.) zit, daar moet je duidelijk in zijn en niet over twijfelen. Dat doe ik niet voor mezelf, maar om de muziek beter te maken. Als ik iets zeg bij een repetitie, gaat het om de muziek en niet om mezelf te horen praten noch om gelijk te hebben. Als bassist heb ik het overzicht, zeker op de plek waar ik bij het NBE sta, en van daaruit maak ik opmerkingen.

Bij de totstandkoming van Splendor werkte ik op dezelfde manier. Deep down zit er ook altijd een eigenbelang bij natuurlijk.  Het was spannend om te doen, een mooi project, en veel mensen zeiden dat het niet kon. Er is inderdaad een heel bestuur opgestapt toen het bijna niet ging lukken. Ik ben doorgegaan. En het was super gaaf toen het toch voor elkaar kwam. Dat ik dit voor elkaar heb gekregen straalt op me af, mensen praten op een andere manier met je. Dat is het eigenbelang. Als bonus heb ik nu een sleutel van een oefenruimte waar ik altijd terecht kan, en dat is in Amsterdam goud waard. Maar ik heb oprecht geprobeerd voor heel veel mensen iets gaafs neer te zetten. Dat doe ik bij het NBE (Het Nederlands Blazers Ensemble) ook.

Bij het Radio Phil (Radio Philharmonisch Orkest) zit het net anders. De bas groep heeft een grote reputatie. De goede dirigenten snappen dat de bas groep heel belangrijk is voor de sound en de timing, de klank, de richting en de frasering van het orkest. Het is fijn om in zo’n groep te mogen musiceren. Je moet het zien als een mooi gave auto, alles doet het! Op een gegeven moment mocht ik ook aanvoerder worden. Ik vind het prettig om de bedding te zijn voor de solisten. Zonder onze eind noot of een pizzicato valt die solo in het niet. Voor de argeloze luisteraar is het maar één noot, maar daar zit een wereld achter. Zoals de grote componisten, – Mahler, Bruckner – hun pizzicato’s schrijven, dat is magistraal. Als ik dan als aanvoerder er voor kan zorgen dat we met elkaar precies op het goede moment die ene cruciale noot spelen, is dat groots.

Tijdens het musiceren heb ik voortdurend een lijntje met de aanvoerder van de violen, de concertmeester en de dirigent. Voor de luisteraar zijn wij die jongens rechts met die enorme roeiboot tussen hun benen, wij zijn de begeleiders. Maar het is het fundament waar het orkest op rust en dat is een geweldige rol, maar je blijft natuurlijk wel ten dienste van de muziek. Als mensen applaudisseren en opstaan kijken ze altijd naar links naar de dirigent en de violen en nooit naar rechts. Waar de bassen staan. Altijd. Nee, daar zit geen pijn, wat wij doen is faciliteren. Applaus krijgen is sowieso heerlijk.

De boom

Om de functie van de bas te beschrijven, gebruik ik vaak de metafoor van de boom. Een hele mooie boom met spectaculaire takken en bladeren. Ieder seizoen is hij weer anders. Maar die boom staat daar bij de gratie van de wortels; haal de wortels weg en de boom is kansloos. 

Dat is de bas in de muziek. Als je de bas weghaalt, mist er iets; je hoort het pas als het er niet is.

Mijn plek midden vooraan bij NBE is voortgekomen uit de Gran Partita, dat is ons lijfstuk waar Bart Schneeman, de artistiek leider van het NBE, voor gekozen heeft samen met Frans Brüggen, de dirigent. Vanwege de symmetrie. De bas in het midden brengt de boel precies in balans, het ziet er ook goed uit. Als ik daar sta, kijken mensen naar mijn strijkstok. Als ik naar rechts ga, weten ze dat daar de eerste tel zit. Het is een informele rol. Bart Schneemann is op en top solist en meer onze dirigent. Ik heb hem hoog zitten, je moet maar durven om zo in de schijnwerpers te staan.

Ook in het orkest gaat het om de grotere zaak. Je bent een minuscuul radartje in een fantastisch groot apparaat. En we spelen wekelijks monumentale muziekstukken waartoe de mens kennelijk in staat is. Iedere week beginnen we met het orkest vanaf nul. Nu ligt het nulpunt hoog bij een beroepsorkest van negentig hooggekwalificeerde professionals, die op hun vierkante millimeter op topniveau opgeleid zijn en op topniveau opereren. En dat betekent dat we de hele tijd alleen maar met details bezig zijn. Want iedereen kan heus zijn partij wel spelen, dus hier een beetje zachter, daar een beetje meer. Met elkaar creëer je dan iedere week weer een kunstwerk, dat is sensationeel. Spelen in een orkest is het leukste wat er is. Dat gun je iedereen. Wat ik maar wil zeggen: leer een instrument spelen.

De Bassist als leider

Als Bassist moet je overzicht hebben. Bassisten zitten letterlijk hoger, wij zien dingen. Bij het NBE sta ik in het midden en zie dus ook alles, links en rechts van me. Alles wat je doet moet erop gericht zijn om het geheel beter te maken. Dat vraagt om integriteit.

Wij zijn de ANWB paddenstoel, geven de richting aan, wij sturen…

Ik denk dat iemand met de attitude van de bassist geen goede leider kan zijn. En dat komt door een onbegrensde weerzin tegen het in de schijnwerpers staan. Dat heb ik in ieder geval. Je credits opeisen zit in dezelfde hoek. Ik verbaas me er soms over hoe mensen zichzelf toch naar voren drukken. Ik kan het niet. Bij leiderschap hoort ook creativiteit en empathie. Creativiteit in de zin van denken in oplossingen. Altijd met de oplossing bezig zijn en niet in het gelijk blijven hangen, maar omdenken. Dat is wat ik probeer. Mensen tot rust krijgen, goeie ideeën herkennen en vooral in een bestuur zoals bij Splendor, de zaken in goede banen leiden. Goed luisteren (als het niet saai is) is essentieel; ik kan mensen het gevoel geven dat ik luister en ik kan me verplaatsen in wat ze zeggen, empathie. Uiteindelijk heeft dat er toe geleid dat we de Amsterdamprijs voor de kunst (2015)hebben gewonnen en dat het loopt.

Als je iemand als Bart Schneeman vraagt wat hij van mij vindt, dan denk ik dat hij mij wel een van de steunpilaren van het ensemble vindt. Hij gaat zeker zeggen dat hij me heel eigenwijs vindt. We leven in een vrij en land en ook wanneer het niet direct gewenst is, moet je zeggen wat je denkt. De eigenwijsheid is ook een teken van betrokkenheid. Ik ben niet eigenwijs om eigenwijs te zijn. Het gaat om het grotere belang ik wil dingen mooier maken. Dat kan te maken hebben met de richting van het ensemble, maar niet met de artistiek inhoud. Dus niet met wat we spelen maar wel met hoe we het spelen.

In het ensemble zijn er drie a vier mensen die zich daarmee bemoeien. Naast mij bijvoorbeeld ook de trombonist. Hij is ook zo’n stiekeme leider. Hij zal ook zeggen dat ik loyaal ben; dat is een van mijn belangrijkste eigenschappen. Ik ben er, zorg dat ik inzetbaar ben. Plannen is lastig in onze business. Ik voel me gewaardeerd, maar dan moet je er ook zijn. Ben ook een grote fan van het blazersensemble.

Radio Phil is braver dan het NBE en staat qua orkest het dichtst bij me, maar het aantrekkelijke is dat we veel onbekende muziek spelen. Dat is onze rol in de Nederlandse muziekwereld. 

Slecht tegen onrecht

Bij Splendor heb ik de leden geselecteerd; het is cruciaal dat je dat goed doet en let op de chemie tussen mensen. Als ik een doel zie, kan ik goed focussen en doe ik er alles aan om mensen te betrekken en ze in een goede sfeer te laten samenwerken. Op die manier kunnen er nieuwe dingen tot stand komen. Erkenning voel ik in de manier waarop je met elkaar omgaat. Als dat slordig is doet mij dat pijn. Er zijn mensen waar ik totaal niet mee resoneer. Die moet ik uit de weg gaan. Het klinkt misschien kinderachtig, maar dat is dodelijk voor mijn energie. Onrecht, daar kan ik slecht tegen, onlogisch onrecht is helemaal verschrikkelijk. Vooral op het gebied van de moraal ben ik nogal zwart wit. Gelukkig heb ik snel in de gaten of ik met ‘een fout type’ te maken heb. Als ik met zo’n karakter moet samenwerken, dan kies ik ervoor om het van tevoren te bespreken.’

Wilmar de Visser (Den Helder, 1972) studeerde contrabas bij Peter Stotijn aan de Hogeschool voor de Kunsten Utrecht, waar hij in 1997 zijn diploma behaalde met een 10. Sindsdien heeft hij zich ontwikkeld tot een van de meest veelzijdige bassisten van Nederland. Naast zijn werk als tweede solo-contrabassist bij het Radio Filharmonisch Orkest speelt hij contrabas en basgitaar in het Nederlands Blazers Ensemble en talloze andere orkesten, ensembles en bands. Met een brede muzikale smaak speelt hij al zijn hele loopbaan samen met uiteenlopende topmusici: van de Keniaanse zanger Ayub Ogada, sopraan/dirigent Barbara Hannigan tot aan cellist Jordi Savall in concertzalen van Amsterdam (Nederland), Vitoria (Brazilië), New Delhi (India) tot Cotonou (Benin). Hij is bedenker en oprichter van Splendor Amsterdam (Amsterdamprijs voor de Kunst 2015) en mede-oprichter van het muziekcollectief LUDWIG (Grammy 2018). Wilmar behoort tot de absolute koplopers op het gebied van succesvolle innovaties en initiatieven in de internationale muziekwereld. 

Dit interview verschijnt ook op Platform Lerende Leiders. Dit is het laatste interview in de 17-delige serie “Leidinggeven als een bassist”, die ik samen met Gulian van Maanen  heb geschreven. U kunt ze alle teruglezen op www.bassisme-blog.nl of www.bassisme.nl of op Linked-in

#12. Niemand is helemaal Bassist of helemaal niet

Edwin Boer, districtschef Politie Rotterdam en bassist in semiprofessionele pop- en rockbands

foto Rob Ulrich

‘Al meer dan twintig jaar zie ik bij mezelf de overeenkomsten tussen mijn optreden als muzikant en als leidinggevende. Dat is ook niet zo gek, want ik ben één en ondeelbaar. De Bassist in mij wil ondersteunend zijn, anderen het vertrouwen geven om te soleren, en ze laten voelen dat ze op je terug kunnen vallen, als het mis mocht gaan.

Als de ritmesectie staat, is er altijd een vangnet, een warm bad voor de solisten. Als het echt goed gaat, stuwen wij de solisten tot grote hoogte; ze voelen zich veilig, het swingt, het is groovy. Wij bepalen wel welk akkoord we draaien en geven daarmee de klankkleur aan de muziek. Of om Sting aan te halen: als de gitarist een E speelt en ik een G, heb je toch een ander akkoord. Als de bas ontbreekt, mis je de verbinding tussen ritme en melodie. Ook feitelijk is de bas ritmisch en melodisch één. Dat cement zijn, die smeerolie in een band of orkest heeft me altijd erg aangetrokken. Mijn grote voorbeelden zijn John Deacon van Queen, door iedereen gewaardeerd om zijn virtuositeit. Hij was nooit erg zichtbaar, maar als hij wat deed, deed het er toe. En Dominic Seldis, die zei: wij bepalen het ritme niet de dirigent.

Het instrument is misschien bescheiden, maar dat wil niet zeggen dat het niet buitengewoon fundamenteel is.’

Als Bassist houdt Edwin van verhalende baslijnen. Voor techno hoef je hem niet wakker te maken: ‘Het gaat mij om het verhaal dat je op de bas vertelt. Net als Paul McCartney, ook echt een verhalende Bassist. Als ik mensen toespreek, ben ik ook bezig met verhalen vertellen. Ik denk terwijl ik praat, weet alleen op hoofdlijnen wat ik wil zeggen, en ik werk van tevoren niets uit. Ooit leerde ik contrabas spelen bij een harmonie. We speelden van blad natuurlijk. Best leuk, maar ik ben ermee gestopt omdat ik echt moest spelen wat er stond; anders tikte de dirigent af.

Of je voor- of nadeel hebt van je Bassistische kwaliteiten, hangt af van de mainstreamvisie op leiderschap en dat fluctueert door de jaren heen. Soms heb je de golf mee en soms tegen. Ik ben inmiddels vijfentwintig jaar leidinggevende en al die tijd heeft het feit dat ik anders dan gemiddeld in elkaar steek me veel voordelen gebracht. Op dit moment is het weer wat minder, maar daar heb ik vrede mee. Ik ben wie ik ben en koester mijn authenticiteit. Ik ga geen andere Bassist worden omdat het leiderschapsideaal verandert. Ik wil gewaardeerd worden om wie ik ben en wat ik kan en als dat niet goed genoeg is, dan zij dat zo.’

Intuïtie en ervaring

Op Rotterdam Zuid – niet het makkelijkste stukje Nederland – is hij  verantwoordelijk voor politiezorg. ‘Ik zit niet in de operatie, dus niet op straat, niet in de vuurlinie en ik houd me bezig met relaties en strategie, met beïnvloeding, motiveren en inspireren. In mijn functie geef ik leiding aan zeshonderd medewerkers en een heel netwerk van partners.
En ik ben baas van een crisisteam. We onderscheiden twee soorten crises, de bekende zoals de inhuldiging van Feyenoord, en de onbekende – denk aan aanslagen, een ontploffing, een grote brand. Bij een onbekende crisis is er geen of weinig informatie, maar je moet in het allereerste uur wel meteen beslissingen nemen. Dat doen we met een team van een man of acht, en ook daar ben ik de Bassist die de denkkracht van anderen wil gebruiken; het enige is dat ik het besluit neem. Daar sta ik voor aan de lat, ik moet het aan de burgemeester uitleggen.
Het proces gaat snel, er is weinig tijd om na te denken en je moet keuzes maken; daarbij spelen intuïtie en ervaring een belangrijke rol, maar zeker ook de denkkracht van je team. Met elkaar kom je tot een aantal maatregelen die bijdragen aan het beëindigen of het oplossen van de situatie. Naarmate de tijd verstrijkt gaat de urgentie eraf en kun je meer democratisch worden en tegenspraak organiseren.
Ook in die eerste uren van een crisis zie je stijlverschillen bij de politie. Sommigen zijn heel directief, anderen meer van het overleg. Dat heeft alles te maken met wie je bent als mens.

Beroepstrots

Als Bassist ben ik van nature niet iemand die op een podium springt; dat heb ik moeten leren. Maar ik heb inmiddels voldoende ervaring opgedaan en flair en zelfvertrouwen gekregen.
Confrontatie is niet mijn sterke punt, maarals het moet – ik denk aan situaties waarin ik iemand moet ontslaan –  dan moet het. Maar dan alleen als ik weet dat we er alles aan gedaan hebben en dat de reden voor ontslag voor een belangrijk gedeelte ook aan de persoon zelf ligt. Dan kan ik het accepteren.

In mijn eigen managementteam hoef ik maar zelden te interveniëren. Drie jaar werken we nu samen in een sfeer waarin we van elkaar weten wat de bedoeling is. Ik hoef ze eigenlijk nooit aan deadlines te houden, ik appelleer aan de beroepstrots: “Wat we hebben afgesproken, ga je ook doen.” Alles gaat op basis van vertrouwen. Ik ben niet het type dat beveelt of met de vuist op tafel slaat, maar er zijn wel zaken die moeten gebeuren. “Jongens, daar heb ik me aan verbonden en als we het niet halen, laat je mij zakken.”

In al die jaren heb ik van één collega afscheid moeten nemen, maar dat was vanwege zijn gezondheid. Als iemand niet functioneert, dan praten we erover.’

Geen klonen

Bij het aannemen van nieuwe mensen volgt hij zijn intuïtie en let hij op complementariteit. ‘Ik zorg dat er geen klonen van mezelf komen. In mijn MT zitten denkers én alfamannen, ik ben op zoek naar tegenspraak en vraag vaak om feed back: “Wat vinden jullie er van”, “Hoe gaat het”, “Hoe doe ik het voor jou?” In mijn team heb ik geen strijd, met niemand; ze accepteren de plaats die ik heb, het is geen vraag wie de baas is en ik probeer niet de baas te spelen, maar de baas te zijn op grond van volwassenheid en professionaliteit. Aan de ene kant ruimte geven, maar ook heldere afspraken maken over verwachtingen over en weer. Soms vergeet je dat en dan krijg je situaties als “dat hadden we toch niet zo afgesproken” of “had je dat niet eerder kunnen zeggen.” Soms moet ik dan zeggen “je hebt gelijk” en soms “je hebt het mis en ik wil toch graag dat je het doet.”

Natuurlijk zijn er wel eens conflicten, maar de politiecultuur kent een hoog familiair karakter, het is geen harde zakelijke wereld. Dat komt ook door het werk op straat, waar veel vijandigheid is jegens de politie en dat maakt dat we intern de rijen sluiten. Je bent afhankelijk van degene met wie je op de auto zit. Die kan je leven moeten redden als het mis gaat. Er is veel solidariteit en een groot maatjesgevoel. Bij de brandweer, in het leger of bij de ambulance zie je dat ook. De ellende verbroedert, en daar zit een mooie kant aan, maar ook een perverse: elkaars handelen afdekken en niet eerlijk met feed back om durven gaan of willen gaan.

Daarbij helpt het rangenstelsel niet altijd mee. Mensen die wat traditioneler zijn voelen zich niet uitgenodigd om zich uit te spreken. 

Wij proberen een klimaat te bevorderen waarin je kan zeggen wat je wil, waarin je mag zijn wie je bent met alles wat daarbij hoort.

Afwijkingen, geaardheid, levensovertuiging zijn belangrijke thema’s in mijn leiderschap. Want ik geloof dat wij ervan profiteren als iemand zichzelf mag zijn met al zijn talenten. Dat komt ook voort uit schaarste, want we hebben veel te weinig politie om het allemaal goed te kunnen doen. Dus de mensen die we hebben moeten zich honderdvijftig procent geven en dat gaat niet als zij zich geknecht, beknot of onveilig voelen.

En dan zijn we terug bij de muziek. De intrinsieke veiligheid die je op het podium moet ervaren is heel wezenlijk om tot mooie resultaten te leiden.

Als ik zeg: ik geef ruimte, vertrouwen en veiligheid om jezelf te zijn, geldt dat ook voor de ‘bokito’s’ in een team. We geven de kaders aan en we stellen grenzen. Bokito mag zichzelf zijn, maar moet niet het hok vernielen. Dat vraagt soms aanpassingsvermogen, maar dat gaat altijd wel goed. Je komt niet zomaar op een plek waar je aan honderd-honderdvijftig man leiding geeft. Ze hebben al veel gezien en ervaren. Wat ik uiteindelijk vraag is sturen op resultaat, dus “zorg dat jij met je mensen de goeie dingen doet en zorg dat ik er geen gedoe van heb”.Er wordt wel geëscaleerd, maar niet lichtvaardig. We hebben natuurlijk vertrouwenspersonen, het bedrijfsmaatschappelijk werk, er zijn vangnetconstructies. Dat zijn mijn antennes, daar praat ik mee. 

Geen mensen erbij

Maar het lijntje staat op knappen. Het is voor ons ‘twee voor twaalf’. Mijn chefs voelen veel opwaartse druk. Iedereen roept om meer mensen. Maar mensen erbij lukt niet, die zijn er niet, die krijgen we niet en dat gaat voorlopig ook niet gebeuren. Wij mogen als Nationale Politie niet uitbreiden. Gelukkig is “we lossen het wel op” de grondhouding. Als het echt op omvallen staat, trekken ze aan de bel en dan ga ik er mee aan de gang.
In dat politieke spel ben ik de laatste jaren zeker gegroeid. Kantoorpolitiek, het veld lezen, het moment aanvoelen, je moet weten wanneer je moet zwijgen. Ook als Bassist. Soms is minder doen beter.

Een Bassist is in principe gericht op de ander, op het proces, op het totaal, maar dat heeft natuurlijk ook een keerzijde. Waardering en erkenning blijft uit, en als je de vergelijking naar de muziek doortrekt: sologitarist of zanger zijn is soms veel aantrekkelijker. Natuurlijk wil ik ook erkenning en aandacht, maar ik ben op een leeftijd dat het niet meer zo belangrijk is, ik ontleen daar geen eigenwaarde aan.

Hier in Rotterdam zit er nog een laag boven me, daarboven zit de landelijke korpsleiding. Soms voel ik wel ambitie om nog een stap te maken, maar dan moet je op het juiste moment het juiste profiel hebben. Mijn profiel is daar nu niet het meest gewenst, alhoewel dat ook wel tegengesproken wordt.Sinds de reorganisatie zijn de mogelijkheden beperkter geworden en ik vraag me oprecht af of ik nog harder wil gaan werken. Heb ik dat er voor over? Ik ben gemiddeld twee avonden in de week van huis en in de weekenden ook. Daarnaast heb ik nog een privéleven en wil ik ook muziek blijven maken.”

Onverstoorbaar

Over de vraag hoeveel Bassisten je in een team zou moeten hebben is Edwin Boer duidelijk. ‘Met zes Bassisten vorm je geen goeie band. In een cultuur waar je solist moet zijn, wordt het voor een Bassist ingewikkeld. Bassisten zijn niet de types die de boel op z’n kop zetten. De stevigheid van de Bassist zit in zijn onverstoorbaarheid, in heel goed weten wat zijn rol is. Choose your battles, welke stap moet je zetten, welke toon sla ja aan – dat weten Bassisten over het algemeen vrij goed. De Bassist kent zelfspot, heeft geen groot ego, is in ieder geval geen narcist, en gericht op het totaal. In mijn team zit nog één Bassist, en dat is genoeg voor een goeie band. 

Niemand is helemaal Bassist of helemaal niet. Bassisme kun je ook wel ontwikkelen. Soms geef ik solisten heel bewust een klus geven waarbij ze als Bassist moeten optreden; dan geef ik ze een project waar ze anders moeten acteren dan uit hun natuurlijke rol voortkomt.

Mijn raad aan Bassisten: durf jezelf te zijn, verloochen jezelf niet, wees trouw aan wie en wat je bent en accepteer de eenzaamheid die daarmee samengaat.’

Edwin Boer werkt sinds 1985 bij de politie. Hij is districtschef op Rotterdam-Zuid en eindverantwoordelijk voor de operationele- en beheermatige resultaten, met 600 medewerkers.
Al ruim 35 jaar is hij actief als bassist in diverse bands en projecten, met eigen werk met een symfonische inslag en soms met covers. Daarnaast speelt hij contrabas in een gipsy swing kwartet. Hij is gevormd door de melodische, verhalende baslijnen van o.a. James Jamerson en Paul McCartney. Essentieel voor hem is om niet alleen de juiste noten tespelen maar ook de intensiteit, energie en power mee te geven waar de tracks om vragen. 

#11. De paradox tussen ziel en zakelijkheid

Mascha Brouwer, divisiedirecteur Beheer en Ontwikkeling van Staatsbosbeheer


‘Werken bij Staatsbosbeheer was de droombaan, waarin alles samen kwam: werken met een bezield team in een prachtige omgeving die dynamisch is en waar je je mee moet leren verstaan. “Beschermen door te ontwikkelen” is het motto uit ons ondernemingsplan: samen met partners en stakeholders het gebied versterken.  Ik geef nu leiding aan een aantal provinciale eenheden en landelijke specialistische afdelingen, nadat ik in de Biesbosch en West Brabant de inhoud van ons werk heb leren kennen. 

In het begin miste ik wel de zakelijke aansturing zoals ik die in het bedrijfsleven had meegemaakt. Het zou beter en effectiever kunnen. Zakelijker, financieel handiger. Volgens mij was daar winst te boeken, uiteindelijk zou iedereen daar beter van worden, was mijn idee. Op het moment dat ik in de Biesbosch binnenkwam – rond 2010 –  zat Staatsbosbeheer in zwaar weer, door bezuinigingen en decentralisering van het landelijk natuurbeleid. De financiering ging over van het rijk naar de provincie. Dat had heel veel impact. 

De vraag was of we verder moesten privatiseren. Die kant is het uiteindelijk niet op gegaan, we zijn onderdeel van het publieke domein gebleven. Er kwam wel een nieuwe directeur met een zakelijke achtergrond: Sylvo Thijsen, oud ceo van Grontmij. Hij is aangetrokken met een duidelijke veranderopdracht. Hij stelde mij in staat mijn bezieling te verbinden met de zakelijke kant. Daardoor ging Staatsbosbeheer nog beter passen bij mijn persoonlijke missie. Werken met ziel en zakelijkheid. Dat is wat ik wil. In 2014 werd ik gevraagd om in het directieteam aan te treden omdat ik de werkvloer goed ken. 

De ziel, de missie, van een organisatie en de zakelijke kant, het geld, lijken soms in tegenstelling met elkaar. Ik wil laten zien dat het een niet zonder het ander kan. Het is een schijnbare tegenstelling, een paradox.

Ik merkte dat ik wilde werken op een plek waar mensen sterk verbonden zijn aan de missie en visie van de organisatie. Voor mij de essentie van een gezonde organisatie. Als mensen niet bewust kiezen voor het doel van een organisatie, blijf je worstelen met de vraag naar betrokkenheid. Bij Staatsbosbeheer is die verbinding sterk aanwezig. Tegelijk is het ook een valkuil, mensen kunnen doorschieten in hun toewijding en hebben soms moeite om grenzen aan te geven .

Een van hen

Het is moeilijk om van jezelf te zeggen dat de boswachters mij als één van hen zien, maar ik krijg het wel terug. Soms indirect via anderen, en ik voel het zelf ook zo. Ik ben eindverantwoordelijk voor veel teams en daarin wil ik aanspreekbaar en benaderbaar zijn. Als mensen klagen over de gelaagdheid in de organisatie, zeg ik altijd dat ze één telefoontje van mij verwijderd zijn. Ik word regelmatig gebeld, en meestal gaat dat niet om klachten – wat je wel zou verwachten – , maar om advies.

Ook ga ik ’s ochtends om acht uur bij ze langs; dan val ik binnen en drinken we koffie. Wanneer ik aangekondigd kom, blijven de teamleiders vaak weg en zeggen: “Praat jij maar even met ze.” Later koppel ik dan aan de teamleiders terug wat er besproken is. Ik vind het een teken van vertrouwen dat de teamleiders me daarin laten begaan.

Toen ik begon met leidinggeven kreeg ik het team met het laagste medewerkerstevredenheidcijfer. Na een jaar had ik dat team aan de praat, maar dat ging niet zonder slag of stoot. Mijn baas vroeg wat ik gedaan had om dat voor elkaar te krijgen. Volgens mij heb ik niets ingewikkelds gedaan, er zitten bekwame en intrinsiek gemotiveerde mensen en daar ben ik naar gaan luisteren en naar gaan handelen. Niet dat ik altijd deed wat zij wilden, maar het was altijd een gewogen keuze waar ik voor ging staan. Achteraf hoorde ik dat ze in het verleden prettige teamleiders hadden gehad die luisterden net als ik, maar dat er verder niet naar werd gehandeld. Ze bedoelden dat het mooi is om empatisch te zijn, maar dat het moerassig wordt als je dat niet verbindt aan keuzes maken, aan doelen stellen, aan ‘ja’ of ‘nee’.

Je moet als leidinggevende fair zijn, ook als je zelf een fout maakt. Je zet de toon door uit te stralen dat je niet bang bent. Ik heb vertrouwen genoeg in mezelf om te zeggen dat ik een fout maak.

Ik heb het niet nodig om een schild van onaantastbaarheid, van “ik weet het altijd” om me heen te hebben om de leidinggevende positie in te nemen. Dat heeft veel gedaan, ook met mensen die cynisch waren. Cynisme is venijnig en ondermijnend. Dat cynisme is in het verleden ontstaan omdat medewerkers een wij-zij scheiding maakten tussen de inhoud (hun werk in het terrein) en de dienst Staatsbosbeheer (het kantoor). Ik ben er trots op dat we dat cynisme grotendeels doorbroken hebben door mensen het vertrouwen te geven dat wat we afgesproken hebben ook gaat gebeuren.Het ‘kantoor’ moet ook bescheiden kunnen zijn en op een besluit terugkomen. Een mooi voorbeeld daarvan was dat we op kantoor bedachten dat een bepaalde afrastering wel weg kon. Die afrastering werd ritueel weggehaald, pers erbij, je kent het wel. Twee weken later bleek die afrastering er weer te staan omdat het voor de boswachters onwerkbaar was. Het blijft een bijzonder spanningsveld
Wanneer trek je na een doordacht besluit van specialisten en werkvloer de grens en zeg je ‘zo gaat het gebeuren’ en waar geef je mee, als het niet blijkt te werken. Een afspraak is een afspraak totdat je besluit dat het anders moet. 

Missie belangrijker dan visie

Essentieel is de gedachte dat een missie kantoor en werkvloer kan verbinden. Als je het vertrouwen hebt dat beide “partijen” vanuit dezelfde missie werken kan je je makkelijker neerleggen bij keuzes die op het eerste gezicht niet de jouwe zijn. Ik vind een missie dan ook belangrijker dan een visie. In het vigerende denken over leiderschap zit een te grote nadruk op visie/charisma/sterke persoonlijkheid. Die kwaliteiten zijn ook belangrijk, maar als je alleen die kant benadrukt en denkt dat je daarmee de noodzakelijke impact hebt kom je van een koude kermis thuis. Het is één kant van het verhaal. Als je stuurt op de verbinding binnen een organisatie via een missie, ben je oneindig veel sterker.

Bij het adviesbureau waar ik werkte hebben we veel mensen geïnterviewd over het verschil tussen missie en visie, en daar kwam uit dat het merendeel ‘missie gedreven’ was en slechts een minderheid ‘visie gedreven’. Het verschil is dat je of werkt vanuit bepaalde waarden, je missie of met een bepaald toekomstbeeld voor ogen (van de organisatie of de eigen loopbaan), je visie; de meeste mensen werken bewust of onbewust vanuit bepaalde waarden.Het zou interessant zijn om dat onderzoek eens echt serieus uit voeren. 
In mijn ervaring ben je minder effectief wanneer je de visie, het charismatische, onvoldoende verbindt met die andere kant zoals een missie. Je hebt beide heel hard nodig. Daarom is het van belang dat je het boek Bassisme, grondtoon van leiderschaphebt geschreven want die hardere visiekant is vaker de norm dan de zachtere missiekant.

Voor mij gaat leiderschap over balans zoeken en dat lukt beter als je zelf wat minder uitgesproken bent.

Hier bij SBB heb ik te maken met ecologen die mij veel leren over balans. Zij hebben het over dynamisch evenwicht. Evenwicht in een ecosysteem is er bij gratie van zowel balans als onbalans.
Het mooiste wat je kan overkomen als leider is weerstand; weerstand is een allereerste signaal dat er verbinding ontstaat. Onverschilligheid is erger, dan is er geen verbinding. Toen ik in de Biesbosch aankwam, was ik zo’n dame van het hoofdkantoor en daar waren ze niet blij mee. Dus ik werd ondervraagd door een clubje boswachters over wat een droge koe was en hoe het zat met beheertype 12.3. Ondanks dat ik me daar redelijk doorheen heb geworsteld, bleek het toch lastig voor hen om aan de rest van het team uit te leggen dat ik een verstandige keuze was. Dus wilden ze nóg een gesprek met het hele team. Mijn baas was pissig, maar ik vond het juist goed. Laat ze die weerstand maar uitleven, ik heb er geen moeite mee. Daar zat ik in m’n eentje met vijftien man tegen over me. Toen ze afspraken met me gingen maken, dacht ik: “Oh, ik ben kennelijk aangenomen.” Die weerstand is nodig, die is heel gezond. Verbinding ontstaat niet zomaar.

Tegenpolen

Afstemmen is niet alleen luisteren, het is een actieve vorm. Hé, ik ga mee in jouw toonsoort, in jouw ritme. Bij improviseren moet je op je eigen benen blijven staan met respect voor wat de ander doet. Eigenlijk vind ik paradox een mooier woord dan balans. Bij balans gaat het er om dat er twee dingen bestaan waartussen een balans kan zijn.

Bij paradox gaat het om tegenpolen en dat geeft een dilemma waar iets nieuws uit kan komen. Het gaat om de synthese. En als dat er is, gaat er ontwikkeling ontstaan. SBB zit nu ook in zo’n paradox. Zakelijk gezien ligt er een aantal uitdagingen. We moeten voorzichtig zijn met de financiën en tegelijkertijd leeft er in de organisatie de wens naar groei, en dus naar meer mensen. Dat is een spanningsveld, waar je niet uitkomt door te zeggen: we gaan meer doen met minder.
Een andere paradox is dat we intrinsiek gemotiveerde mensen willen die zich committeren aan het organisatiedoel. Anders gezegd, we willen dat mensen zich ten volle kunnen ontplooien maar wel binnen de missie van de organisatie. Ten volle ontplooien en ten volle inzetten voor het doel.

We waren een heel hiërarchische organisatie, bijna militaristisch. Met leiders die professionals waren, de groene mannen uit Wageningen. Niets ten nadele van hen, maar ze waren meer van de inhoud dan van leiderschap. De cultuur die we daaraan hebben overgehouden, speelt nog steeds. Het heeft te maken met sociale veiligheid, elkaar durven aanspreken, zaken benoemen. Door die erfenis zijn de gesprekken daarover niet altijd eenvoudig.
Zelf heb ik dat ook ervaren. Van mijn teams kreeg ik terug dat ze het fijn vinden dat ik empatisch ben, maar ook daadkrachtig bij het maken van keuzes en het stellen van grenzen. Van de leidinggevende hoorde ik alleen over mijn empatische grote hart; mijn mannelijke kwaliteiten, die het team wel zag, zag hij niet.

Dit soort zaken hebben een lange incubatie tijd. Een paar jaar geleden hebben wij bijvoorbeeld integriteit op de agenda gezet, we deden dat via een spel. Aanvankelijk werd dat kinderachtig gevonden, maar nu spelen we hetzelfde spel opnieuw en nu werkt het wel. Het verschil is dat we nu consistent zijn, we vinden het belangrijk en laten dat ook zien. Ik word er blij van wanneer je dit soort ingewikkelde  gesprekken over integriteit  zodanig open kan voeren dat het raakt. Dan ben je bezig om een gezamenlijke cultuur te bouwen.

De bal klaarleggen

Mijn taak is om de rode lijn vast te houden, om ruimte te geven, maar ook te streven naar een gedeeld beeld. Ik durf achterover te zitten, ik leg de bal klaar en iemand anders schiet hem erin. Bij vergaderingen van mijn MT is het eerste half uur altijd bestemd voor het delen van successen en rampen, en sinds we dat doen, lopen we bijna nooit meer uit de tijd.De volgende stap is dat we onze manier van werken ook laten zien in de manier waarop we met andere organisaties samenwerken. Een mooi voorbeeld is een project in Groningen/Drenthe project Groeningen waar we als SBB samenwerken met een aantal gemeentes en daar op een hele organische manier nieuwe natuur ontwikkelen. We trekken daarin op met een Hogeschool. Dat is bijzonder want wij schrijven niet voor, maar we faciliteren. Het is prachtig om te zien welke betrokkenheid dat oplevert.

Leidinggeven aan dit soort processen op een manier die zichtbaar en begrijpelijk is en het beste naar boven haalt bij interne en externe actoren zodat je bouwt aan gezonde systemen is wat mij gelukkig maakt

Mascha Brouwer (1967) is divisiedirecteur Beheer & Ontwikkeling bij Staatsbosbeheer. Ze is in het directieteam verantwoordelijk voor de landelijke specialistische afdelingen op het gebied van projecten, relatiebeheer en terreinbeheer & de gebieden van Staatsbosbeheer in Groningen, Drenthe, Overijssel en Gelderland.
Mascha werkte eerder bij RSM, de businessschool van de Erasmusuniversiteit en als adviseur en onderzoeker bij de Wit  & Meyer Strategy Works, een bureau voor strategisch management. Ze schreef samen met DWM en Cap Gemini het boek over paradoxen in overheidsorganisaties ( Strategisch management van publieke organisaties, Lemma 2000). Ze is plaatsvervangend lid van het bestuur van de VBNE, de Vereniging van Bos- en Natuureigenaren.

Iedere woensdag verschijnt er een nieuw interview, geschreven door Gulian van Maanen en Violet Falkenburg. Deze interviews komen ook op het Platform Lerende Leiders en op LinkedIn.

#10. ‘Het personeel ging voor me als de brandweer’

Jan van Seumeren, destijds directielid van Mammoet, bekend van het bergen van de Russische onderzeeër ‘Koersk’

Hij komt uit een gezin met elf kinderen, en ze hebben nog steeds een sterke familieband. Na vele goede jaren kreeg ook dit familiebedrijf in de jaren 80 te maken met de crisis; het bezit moest gescheiden worden: de vier broers en oudste zus gingen samen verder in het bedrijf,
de zes zusjes hebben het huis, de landgoederen en de rest van het kapitaal onder hun hoede genomen. ‘Het was een kwestie van vertrouwen, want financieel was het bar en boos. We moesten zelfs geld lenen om onze mensen te kunnen betalen. We vertrouwden elkaar, want we hadden ook goeie jaren samen meegemaakt, he, vergeet dat niet. Dan ken je elkaar. En we wisten waar het aan lag: het was crisis, er kwamen geen orders binnen.  

De taakverdeling tussen de oudste 2 broers was vanaf het begin meteen duidelijk. ‘Frans  is van het geld, –  hij zit nu bij FC Utrecht, een heel aardige vent, een ongelofelijk goeie zakenman. Vroeger een ouwe hippie en zo links als wat. En ik ben meer van de techniek. Het is een enorm pluspunt geweest, dat we zo verschillend zijn: ik  bemoeide me niet met Frans, want ik weet niets  van een euro   en hij bemoeide zich niet met mij, want hij slaat nog geen spijker in een pakje boter, zelfs niet in een roomboter. ‘

Met zijn andere broers en zus in het bedrijf, eigenlijk met iedereen kan hij het goed vinden. Maar vooral met het personeel. ‘Het personeel ging voor me als de brandweer, dat is ongelofelijk. Dat kreeg ik voor mekaar door iedereen in ere te houden, door hun capaciteiten te waarderen en daarop hun werk te selecteren.  Mijn idee is: ga iemand niet vragen iets te doen wat hij niet kan, en ga dat niet doordouwen, want dat werkt niet. Dan is die man niet tevreden, want dat kan hij niet. Als jij sommetjes moet maken op school en je bent slecht in rekenen, dan heb je geen lekker gevoel. Nou, zo gaat dat met personeel ook. Ga maar kijken wat je wilt doen, zeg ik altijd. Wij hebben een ingenieur gehad, die bij ons twee of drie jaar op de tekentafel zat, en  later op de kraan. Want dat vond hij leuker. Als er iemand ongelukkig is, komen de jongens er zelf mee, of de jongens erom heen. Ze weten het van elkaar. Als ze een paar bakjes teveel op hebben, hebben ze het toch over deze dingen. Dan krijg je dat wel te horen.

Braaf jongetje

De mensen denken dat ik een hoop geleerd heb, maar dat is niet zo. Ik heb nooit ergens een papiertje in gehaald, nergens in. Ik heb vijf jaar op kostschool gezeten, en daar was ik een heel braaf jongetje, dat geloof je niet, maar echt een lief jongetje. Bij ons thuis was ik de enige die het op kostschool volhield. Frans zat op dezelfde school dan ik,  maar die kwam na drie jaar weer thuis. Het gezin was gewoon te groot voor onze moeder, om dat zelf allemaal te regelen. Dus er moesten kinderen het huis uit. Eerst zat ik op Saint Louis in Amersfoort en daarna op Don Bosco in Leusden, ik heb er helemaal geen spijt van;. In de derde klas van Don Bosco – ik was een jaar of vijftien –  kwam mijn vader me halen, want hij had personeel tekort. Een jaar later zat ik op de grootste kraan die we hadden, we bouwden de eerste hangar voor de 747 op Schiphol. De machinist was ziek en ik moest erop. Moest ik zo’n spant omhoog hijsen en dat ging in een keer helemaal goed! Het zat in je vingers. De uitvoerder zei: “Jij blijft mooi op die kraan zitten.” Ik was zestien jaar, geen diploma’s, en dan op zo’n machine. Dat kun je je nu niet meer voorstellen. Het was 1967.’

Het bedrijf  Van Seumeren Holland BV loopt goed. Tussen 1973 en 2000 groeit het van vijftig naar vijftienhonderd man. ‘Jan: ‘We werden groter, dus we hadden steeds meer mensen nodig. Wij innoveerden en liepen steeds voor de markt uit. En ikzelf altijd keihard meewerken, he. Je hoeft mij maar een paar sleutels te geven en het maakt me niet wat voor machine het is – een kraan, groot, klein, een asfaltmachine, –  ik kom er altijd uit. Op kostschool noemden ze mij ‘maniertje’, ik had overal een oplossing voor. Een echte kraanmachinist, ben ik niet. De hele dag in zo’n kraan te zitten, daar heb ik geen zin in, maar ik kon wel heel goed draaien en met die kubels betonplaten smijten, dat vond ik heerlijk. Ik kon aardig draaien. ’

Vijftienhonderd man personeel vraagt om een aanpak, om beleid. Jan: ‘Daar ben ik niet van, maar ze weten wel dat ik de baas ben. Als een goser er maar wat bij loopt en die doet geen klote, dat werkt niet. Dan moet ie maar wat anders gaan doen en niet meer komen. Maar zover kwam dat meestal niet. Het bedrijf is niet voor niets zo groot geworden. We hadden ongelofelijk goed personeel. Het selecteerde zichzelf. Er kwamen jongens bij en beviel hij niet in het groepie, dan lag ie er uit. Er zat op een bepaald moment een goser een kraan bijna te mollen en Toon Vronik pakte ‘m zo aan zijn poten en sleurde ‘m zo uit zijn cabine: rot op naar huis. Een rotte appel moet eruit. Ik kon niet op elke klus zijn, dus die jongens namen dat van me over. De eerste selectie maakte ik wel zelf natuurlijk. 

Na de overname van Mammoet in 2001 zaten we op drieduizend man personeel. Waar ik naar keek bij mensen, weet ik eigenlijk niet, dat ging automatisch. Ik merk meteen hoe iemand in elkaar zit. Ik heb wel eens nagedacht over een sollicitatietest, een soort assessment, maar dat is er nooit van gekomen. Ik dacht: we zetten een container neer, daar leggen we een koevoet in en een blok beton en wat wieltjes en dan kijken we hoe hij dat blok beton van de ene naar de andere kant brengt. En hoe snel hij dat doet. Dat leek mij wel een leuk idee. 

Tientjesmensen

In het begin was het lastig om mensen te vinden. Dan zaten we zondagsavonds in de kroeg en moest ik er nog twee of drie hebben. We noemden ze de tientjesmensen. Die hadden geen werk en wilden wel komen voor een tientje per uur, zeker als je dat twaalf uur per dag deed. En dat vijf, zes, soms wel zeven dagen per week. Zelf werkte ik ook hard, gemiddeld wel tweeënzeventig uur in de week, de laatste dertig jaar. Als ik ergens een klus had aangenomen, hoefde ik mijn jongens niet op te bellen van: ‘Ga je mee?’ Die zeiden zelf: hoe laat vertrekken we. Ik werkte me helemaal uit de naad. Als een klus niet wilde lukken en ik zag dat, dan stapte ik zo de blubber in en hielp ff een handje mee. Hoeveel pakken ik niet weggegooid heb… Nu is eigenlijk  alles versleten: mijn knieën, mijn heupen, alles. Dat maakt me niet uit en ik kan me nog steeds verplaatsen. En ik heb het heel erg naar mijn zin.

Ik was en ben altijd heel trouw aan mijn mensen. Ging er een trouwen en moest er een huisje komen, dan zeiden we: dat kun je bij ons krijgen en dat los je af met overuren. Jij helpt hem, hij helpt jou, zo deden we dat.Natuurlijk heb ik me wel eens vergist in mensen. Dat ze aan de drank gingen, zeker in het buitenland, met scheidingen als gevolg. Maar niet vaak en we kregen ze meestal wel weer in het gareel. Als het er tien zijn geweest, is dat veel. We gingen erover praten: ga je eerst maar terug bewijzen. Dan deelden we ze in bij de Hoogovens, een verschrikking was dat, de hele dag in die cabine, in dat stof, in die kolenrotzooi, en geen geld verdienen natuurlijk. Eerst de schade inlopen.

Klaas Lamphen was – hoe zal ik dat eens zeggen – mijn vertaler. Ik bedacht een kraan in mijn hoofd, maakte schetsjes en Klaas legde daarna uit aan de ingenieurs wat ik bedoelde. Ik zat er dan wel bij hoor. En tekeningen lezen kan ik prima. 

De Koersk is het grootste werk geweest, ever. Niemand dorst het, niemand kon het, en wij hebben het gedaan. Omdat wij dachten dat we het konden.  Hoewel het helemaal niet ons werk was, hield het mij enorm bezig, er zaten toch honderdachttien mensen in dat schip, die het niet gehaald hadden. Wij hadden wel veel hijservaring, maar niet op zee. En toen op een dag, ik zat in bad, zag ik voor me hoe het moest. Schetsen gemaakt, Klaas ingeschakeld, de hele wereld eigenlijk. Uiteindelijk hebben we de opdracht gekregen en moesten we daadwerkelijk aan de bak. Bij iedere klus, maar zeker bij zoiets ingewikkelds als het optakelen van de Koersk, was de synergie tussen de jongens heel belangrijk. We hebben dus de helft van ons eigen personeel en de helft van Mammoet meegenomen. Ik kende die Mammoetjongens al, want die kwamen we overal tegen. De geschiktste had ik eruit gezocht. Niet de allerhoogste, want dan krijg je gezeik op zo’n schip, want je bent wel zes maanden bezig. Je moet een goeie mix hebben. Het is een ongelofelijk klus geweest, in alle betekenissen van het woord. Het heeft ons de vriendschapspenning van Poetin opgeleverd, maar vooral een ongekende trots op de kennis, kunde en bereidheid tot samenwerking van iedereen die eraan meegewerkt heeft. 

Niks moeten

In al die jaren heb ik veel mensenkennis opgedaan. Mijn zoon, die allerlei bedrijven heeft en veel zaken doet, ook over de grens, vroeg mij regelmatig: Pap, loop even binnen, dan kan jij kijken wat voor man dat is. Maar dat was vroeger, dat doet ie nou niet meer. Hij kan het nu zelf.Het is een soort intuïtie. Het gebeurt in de eerste minuten. Heel even luisteren, en dan weet ik het, heel direct. Het gaat allemaal onbewust. Ik heb ook wel eens tegen mijn zoon gezegd: “Ik zou het niet doen.” Ik zou nooit zeggen: “Dat moet je niet doen.” 
Moeten, daar heb ik niks mee. Het moet gebeuren, dat wel. Maar ik moet niks. Het volhouden om een klus te doen, dat moet. Ook in temperaturen, zoals in Koeweit, van 52 graden. Dan moesten de jongens een kwartier in een ijskast en dan kan weer driekwartier werken. Zo deden we het wel. Dat is echt wel moeten. Volhouden boys. 

Heel belangrijk om dan de sfeer goed  te houden, dus af en toe een bak bier erin pleuren. En zelf vrolijk blijven en maar dat is voor mij ook moeilijk als het helemaal niet gaat. Dan moet je volhouden. Bij de Koersk was ik op mijn sterkst. Ik heb daar mensen weg  gestuurd die gingen muiten, die er niet meer in geloofden. Alles bij elkaar duurde dat project negen maanden. De zaagkabel brak steeds en dat was mijn eigen fout. We hadden een joint venture met Smit, we deden allebei een gedeelte van de klus. 

High 5 Solutions

Jan is twee keer getrouwd. Met dezelfde vrouw. ‘Natuurlijk was het twee keer feest, vijfhonderd man. Tien jaar zat er tussen. ‘Ik was ook nooit thuis hè. Ging ik voor drie weken weg, kwam ik na vijf maanden pas weer thuis. Altijd aan het werk. Op een bepaald moment zei mijn vrouw “de groeten”. In 1990 was ik directeur geworden. Opstartje maken hier, werk controleren daar, en nooit meer zo lang van huis, dus we gingen er voor de tweede keer voor. 

Er is niet veel verschil tussen Jan, de meewerkend voorman en Jan, de directeur.  ‘Maar als ik op de engineeringafdeling rondliep en ze zaten te kletsen, merkten ze wel aan mij dat ik dat niet fijn vond. Niet dat ik kwaad werd, maar ze liepen gewoon uit zichzelf naar hun tafel terug. Er moet wel gewerkt worden. Soms gingen ze verzinnen wat al lang was uitgedacht, daar kon ik ook niet tegen. Zei ik: “Vraag aan de ouderen: is dit al een keer gebeurd, zijn hier oplossingen voor? Ga nou niet opnieuw het wiel uitvinden.” En dat zei ik dan tegen veertig-vijftig van die mannen, hè, allemaal uit Delft, en ik nul. Maar ik begreep ze wel, en ik heb veel ervaring. Klaas riep altijd: “Jij kijkt dwars door iets heen. Je weet hoe het gaat worden, hoe het kan.” Ik zie snel hoe het kan en hoe het moet gaan werken.

Nu ben ik met pensioen,’ zegt hij lachend, ‘een mooi pensioen, he. Ik heb een oude Legonda gekocht uit 1937, die ik samen met een vriend heb opgeknapt. Maar ik zat al gauw weer thuis, want je kunt best een paar rondjes rijden, maar dan ben je dat ook weer zat. Toen kwam ik een paar jongens tegen en daar zijn we High 5 mee begonnen. Een nieuw bedrijfje dat loopt als een speer. Wat we doen? Hoog frequent boren en ankers aanbrengen. Daar hebben we patent op. We werken met een man of twaalf.Een deel kende ik al, die hebben ‘gesolliciteerd’, de nieuwe directeur kende ik via via. Hij is een soort Klaas, maar dan een financiële. Het is weer helemaal nieuw, dat is het leuke. Het is zwaar werk, dus je moet echte buffels hebben. Wat doet je voor sport, is de eerste vraag die ik altijd stel. En als hij dan zegt: beetje wandelen met de hond, dan denk ik: “Mwah” (breed lachend). Ik ben weer van de techniek. En van de sfeer, maar ik doe er niks extra’s voor, ik denk er niet over na. Ik weet gewoon dat het werkt.’

Jan van Seumeren (1951) begint zijn carrière in 1969 als hulp in het bedrijf van zijn vader, Van Seumeren Kraanverhuur, later Van Seumeren Holland. Zijn werk als kraanmachinist wordt van lieverlee uitgebreid. Hij houdt zich zo’n 30 jaar bezig met de uitvoering en de technische dienst. In 1999 wordt Jan directeur op het gebied van handel en innovatie. In 2000 nemen ze Mammoet over van rederij Nedlloyd. En ze gaan verder onder de naam Mammoet in de kleuren van Van Seumeren Holland. Het bedrijf telt dan wereldwijd 3000 medewerkers. Jan is in de directie technisch adviseur en verantwoordelijk voor de handel.
Mammoet schrijft in 2001 geschiedenis door het bergen van de Russische kernonderzeeër de “Koersk”. 

In 2011 gaat Jan van Seumeren met pensioen, maar hij blijft aan de slag, nu met Jan van Seumeren Handelsonderneming. Hij verhandelt schepen en boten en heeft bij verschillende projecten een adviesrol. In 2015 komt High 5 Solutions op zijn pad, een bedrijf dat zich specialiseert in hoog frequent boren en ankers aanbrengen. 

Frans van Seumeren

Iedere woensdag verschijnt er een nieuw interview, geschreven door Gulian van Maanen en Violet Falkenburg. Deze interviews komen ook op het Platform Lerende Leiders en op LinkedIn.

#9. Personal growth is de hoeksteen

Dit interview vond plaats in november 2017. Annemieke Nijhof is inmiddels afgetreden als ceo van Tauw. ‘Ik wil zorgen dat het bedrijf qua leiderschapskwaliteiten er goed bij staat, aldus Nijhof. ‘Creating space for others to step forward. Ik kijk over mijn eigen time line heen.’

In gesprek met Annemieke Nijhof (voormalig CEO) en Ralph van Roessel (directielid) van Tauw

Annemieke Nijhof

Bij Tauw zit de CEO het MT niet voor, en dat is niet erg gebruikelijk. Annemieke Nijhof: “In 2016 bonsde Ralph bij mij op de deur en zei: “Ik denk dat het beter kan met die vergaderingen. Ik bied mij hierbij aan.”‘

Ralph van Roessel

Ralph van Roessel: ‘Het kwam voort uit persoonlijke frustratie. De vergaderingen waren rommelig, de discussies hadden niet het juiste niveau, we zaten eens per maand wel een uur of drie vier bij elkaar. Ik ving signalen op dat er veel onder de tafel bleef, veel onuitgesproken zaken. Dat was voor mij de reden om aan de deur te kloppen.

Annemieke: ‘Ralph heeft veel betere kwaliteiten om dit goed te doen dan ik, dus ik vond het meteen een geniaal idee. Als je basisvraag is ‘waar zit hier de kracht’, ben je altijd op zoek naar wie iets beter kan dan jij. Voor mij was het ook een belangrijk signaal uit de organisatie zelf: ‘Je doet het niet alleen, wij doen het samen en wij willen best dingen van jou overnemen.’
Op het moment dat het mis ging met Tauw – dat was in 2012 – ben ik op het nest teruggekeerd. We moesten ingrijpen en herstructureren, er kwamen externe aandeelhouders bij en bij de bank vielen we onder bijzonder beheer. Eigenlijk ben ik toen – als ik de film terugdraai – teruggeworpen in mijn leiderschapsstijl. In mijn baan bij de Rijksdienst was ik als DG met mijn twee directeuren al gewend aan een driemanschap. Wij opereerden als team en bij de verdeling van het werk keken we naar waar onze passie lag en waar we energie van kregen. Eenmaal terug bij Tauw kwam ik noodgedwongen weer in de leidingnemende houding terecht. Het was crisis. 

Honderd dagen

De bedoeling was dat ik de eerste anderhalf jaar lid van de RvB zou blijven met Bram de Borst als voorzitter; daarna zou ik de leiding overnemen. Ik kreeg dus een beetje tijd om het bedrijf opnieuw te leren kennen en dat was nodig, want er moest echt ingegrepen worden.In die eerste honderd dagen heb ik gezien wat er nodig was; ik voelde me heel erg verantwoordelijk, want ik was teruggekomen om Tauw te leiden. Ik ben naar voren gestapt, heb de ruimte gepakt en gekregen. Natuurlijk deed ik het samen met het hele team, maar gevoelsmatig trok ik de kar. 
De RvC vond een eenhoofdige leiding te kwetsbaar, en dat was ik met ze eens. Door omstandigheden kwamen en gingen er twee directeuren vrij kort na elkaar. Na het vertrek van de eerste – die ons verliet wegens persoonlijke omstandigheden – zat ik weer alleen, en dat vond ik heel vervelend. Het was eind 2014 en het was nog steeds onrustig in het bedrijf. De grote crisis was nog niet voorbij, de bouw ging slecht en de banken werden vervelend. Inmiddels evolueerde een extern bureau onze werkwijze en op dat moment heb ik wel even gedacht: ‘Ben ik wel geschikt om dit bedrijf te leiden?’ 

Voor de nieuwe directeur ben ik op zoek gegaan naar juist dat wat ik niet heb: het blauwe in de managementdrive, commerciëler, zakelijker. We hebben iemand van buiten gevonden, maar ook dat is helaas niet goed gegaan. De tweede keer dus dat iemand het naast mij niet redde. Zo voelde het, want dit zou ook iets over mij zeggen. Ik was overtuigd dat we iemand binnen hadden gehaald, die iets kon wat ik niet had, ik heb hem misschien teveel ruimte en tijd gegeven; maar uiteindelijk kreeg hij een motie van wantrouwen van de mensen die aan hem rapporteerden.’

Jezelf ondertitelen

Ondanks het vertrek van twee directeuren raakt de RvC het vertrouwen in haar niet kwijt. ‘Dat was natuurlijk heel fijn; en het kwam onder andere omdat ik goed contact met ze ben blijven houden toen het niet lekker liep met de nieuw aangestelde man. Ik zag wel dat zijn manier van optreden schuurde in het bedrijf. Dilemma’s delen met de RvC, dat heb ik vroegtijdig gedaan, hen vertellen wat er niet goed ging.

Ik doe wat ik doe en zoals ik het doe, omdat ik heel veel van dit bedrijf houd. Er waren mensen die tegen me zeiden: “Ik vind het verschrikkelijk wat je doet, zoals al die mensen ontslaan, maar we begrijpen ook dat het moet. We twijfelen er niet aan dat je het hebt gedaan met een hart voor Tauw.” Dat deed me goed; ik ben er altijd open over geweest hoeveel pijn het mezelf gedaan heeft. Afscheid nemen van oud collega’s ging mij niet makkelijk af.’ 
Ralph: ‘Het was heel duidelijk – wat je nu nog in Annemiekes stem hoort – dat het haar raakte. Misschien heeft de rücksichtlosheid mensen wel verrast, want dat was niet des Tauws. Maar er was gewoon geen andere optie meer.’ 

Annemieke: ‘Ik heb toen veel koffiepraatjes gehouden, soms wel drie of vier keer per jaar. Steeds mijn boodschap herhalen, dat is wat ik deed, want een leidinggevende moet zichzelf ondertitelen. De organisatie neemt alleen je gedrag waar, maar niemand weet welke processen zich in jou hebben afgespeeld om tot bepaalde beslissingen te komen. En als je niet de moeite neemt om ze mee te nemen in het waarom, in de intentie of het dilemma waarmee je hebt geworsteld, hebben mensen alleen je gedrag om je op te beoordelen. Ook bij de banken ben ik eerlijk geweest: “Het ergste lijkt me dat ik te diep snij. Dat het bijvoorbeeld volgend jaar zó goed gaat met Tauw, dat ik me afvraag of ik het misschien niet had hoeven doen. De banken zeiden: “Overal waar wij aan tafel zitten, wordt niet diep genoeg gesneden. Wees er maar op voorbereid dat het nog een keer moet.” En inderdaad, in 2014 moest het nog een keer. Ik heb me nooit lonely at the top gevoeld, behalve toen.’ 

Ralph: ‘Toen Annemieke hier binnenkwam, was dit een heel gefragmenteerde organisatie. Er bestonden wel allerlei dwarsverbindingen, maar we hadden niet veel idee over wat er zich ‘buiten’ afspeelde. Dat is naar mijn idee een van de oorzaken van de crisis bij Tauw. Duizenden kleine projecten hadden we, maar de opgave lag in het uitbouwen van grote projecten. We haalden ze wel eens binnen, maar dan liepen we er op leeg Dat vond ik interessant. Ik was afdelingshoofd in Rotterdam, maar dat was mij te interngericht; ik merkte dat mijn energie ergens anders lag. Annemieke vroeg of ik dat (die grote projecten) op me wilde nemen, – een nieuwe rol binnen Tauw. 

Annemieke: ‘Ik wilde Ralph graag voor Tauw behouden, want op zijn toenmalige plek werd hij niet gelukkig. En het viel samen met het uitgangspunt dat we met die grote projecten iets anders wilden.
Vanaf het moment dat Ralph op de deur klopte, in de zomer van 2016, werd het hier weer leuk. Het leek me een goed idee om de eindverantwoordelijkheid te delen met de mensen die bij Tauw op de topposities zitten. Ik had echt het gevoel dat er een leuke groep senior managers/leidinggevenden om me heen zaten met wie ik dit bedrijf prima zou kunnen leiden. Ik ben enig statutair bestuurder en dat is uit het oogpunt van de RvC misschien ook wel kwetsbaar. 

De RvC was dat met me eens. We hebben nu twee beslistafels: de managementeam Tauwgroep, dat is de internationale tafel, – met ongeveer negen mensen, inclusief mijzelf. Die zit ik niet voor, dat doet de landenmanager Duitsland. Het managementteam van Nederland wordt door Ralph voorgezeten, de managementtafel van Tauw BV; daar zitten alle afdelingshoofden van de business units, de stafdirecteuren en Ralph en ik, veertien mensen.’

Liefdevol lastigvallen

Goed vergaderen is natuurlijk belangrijk, maar door alle drukte en chaos kwam ik niet goed toe aan de juiste voorbereidingen. Ik kwam uit een ministerie waar alles superstrak georganiseerd was; vergaderingen werden voorbereid, inclusief wat je daar moest zeggen, – je kon daar als een soort buikspreekpop door het leven als je wilde, en hier had ik helemaal niks-  dus ik zag wel dat het niet goed liep, maar het had niet mijn hoogste prioriteit. Wel zag ik in levende lijve de ijsberg vanMcClelland, met alles wat er boven en onder de waterlijn gebeurde. Liefdevol lastigvallen, dat deden we niet goed. Nu gaat het beter, maar we bedekken de dingen nog te vaak met de mantel der liefde, en vertellen dan op de gang aan een collega hoe onduidelijk of vervelend iets was. Ik vond dat een lastig trekje in onze cultuur, maar eerlijk is eerlijk: zelf ben ik ook zo…
Ik bekijk de wereld door een roze bril, ik sta elke ochtend op in een loving mood, ik hou van iedereen en ben altijd op zoek naar de leuke of interessante kanten van iemand. Maar dat maakt wel dat mensen zouden kunnen denken dat ik tot in het oneindige van ze hou. Als ik dan zeg, dat iemand niet kan blijven, wordt dat als verraad ervaren. En daar kwam Ralph mee. We durven elkaar niet te confronteren.’

Ralph: ‘Je zag dat mensen totaal leegliepen op de vergadering. Vanuit mijn positie en de relatie die ik met de mensen heb, zou ik die bijeenkomsten beter kunnen leiden. Ik heb het niet direct bij anderen getoetst.”

Als technisch voorzitter ben ik in het midden gaan zitten, op de plaats van Annemieke. Eerst zat ze nog naast me, maar op die plek bleef iedereen naar haar kijken en daar had ik last van, dus is ze aan de zijkant gaan zitten.’ 

Annemieke: ‘Als ik heel uitgesproken opvattingen heb over hoe iets moest gaan, dan overleggen we van tevoren. Uiteindelijk heb ik de eindverantwoordlijkheid. Maar verder heb ik geen randvoorwaarden gesteld. Verantwoordelijk voor Tauw voel ik me nog steeds, maar ik heb die verantwoordelijkheid wel verlegd. Ik wil dat een nieuwe generatie leiders dit bedrijf kan leiden. En dan is het beter dat ik me concentreer op de ontwikkeling van mijn leidinggevenden dan op Tauw zelf. Dat is voor mij een veel duurzamer strategie om Tauw het 100-jarig bestaan te laten halen (over 10,5 jaar). Dus ik wil zorgen dat het bedrijf qua leiderschapskwaliteiten er goed bij staat. Creating space for others to step forward, zegt mijn coach. Ik kijk over mijn eigen time line heen.’

Ralph: ‘Bij iedere vergadering staat het punt ‘onder de waterlijn’ vast op de agenda. Daardoor leren we en raken we eraan gewend. In de laatste MT zag ik iemand non verbaal pijnlijden Hij bracht het zelf onder woorden en dus konden we het meteen oplossen. Vertrouwen hebben in je collega’s zijn we aan het oefenen, maar dat wil niet zeggen: een blanco cheque. Net als vrijheid in gebondenheid, wat doe je in kleine groepen en wat plenair? We hebben enorme stappen gezet. Er blijven toch ook nog dingen onder tafel, ik moet nog steeds heel hard werken. Meepraten over onderwerpen waar ik inhoudelijk iets van vind, discussies goed leiden en letten op het proces en de relatie. Ik kan confronterend zijn, maar wel altijd met respect voor de persoon.’

Geen koekjesfabriek

Annemieke: ‘Het laatste jaar oefenen we met ‘zien we het, geloven we het en willen we ervoor gaan?’ Is er iemand die dit wil, steek je hand op en dan ook morgen ervoor gaan. Als niemand zijn hand opsteekt, gaat het niet door. En die aanpak helpt.
Het perspectief van de belonging, de gemeenschap, dat geldt voor veel mensen hier. Ik ben ervan overtuigd dat mijn leven en loopbaan er niet zo had uitgezien als ik niet het geluk had gehad om mijn werkzame leven bij Tauw te mogen starten. En verder gaat het Tauw erom de wereld in een betere staat brengen dan hij nu is. Uiteindelijk zijn we geen koekjesfabriek. 
Personal growth is ook een hoeksteen van ons bedrijf. Wij vinden het heel normaal dat Ralph bij me komt en zegt: ik krijg niet meer zoveel energie uit mijn werk als afdelingshoofd. En dat we dan een baan creëren die hem wel energie geeft. Ik ken geen enkel ander bedrijf waar het welzijn van de mensen zo het uitgangspunt voor de organisatie van het werk bepaalt. Natuurlijk geldt dat niet voor iedere functie, daar moet ik ook reëel in zijn.’

Rond haar achtentwintigste is Annemieke zoals ze dat zegt ‘met mezelf aan het werk gegaan’. Toen ik acht was, werd mijn moeder depressief. Mijn reactie was: dan regel ik het wel thuis. Ik ben heel sensitief. Mijn oudere zus ging buitenspelen, mijn broertje was veel jonger. Mijn hele leven richt ik me op de behoefte van de mensen om me heen. En het werd tijd dat ik ook leerde om aan mezelf te denken. 

Door die therapie ben ik nu, na jaren, zeker een andere leider geworden. Als je aan de top zit, denkt men vaak dat bij jou alles ok is, dat je een super mens bent, of dat je altijd de wind in de rug hebt gehad; dat is natuurlijk niet zo. Ik ben heel erg ziek geweest, heb maanden in een revalidatiecentrum gezeten en er nog jaren last van gehad en na die zoektocht naar mezelf ben ik gescheiden. Dus ik heb echt wel moeilijk dingen meegemaakt. Daardoor heb ik een soort zesde zintuig ontwikkeld voor de worstelingen van de mensen om mij heen. In elke setting is het voor mij makkelijk om op gevoelsniveau contact te maken.’ Ralph: ‘Voor mij zit het in je openheid en je uitstraling dat je oprecht geïnteresseerd bent.’

Annemieke heeft een sprookje geschreven voor haar kinderen die nu negentien en zeventien zijn: De appelboom die peren wilde maken. “Waarom vragen we mensen dingen te doen die ze niet kunnen? Daar gaat het over. Hoezeer de appelboom ook zijn best doet, het lukt ‘m niet om peren te maken. Ik beschrijf wat dat met hem doet. Wat is er voor nodig om blij te zijn met wat je wél kunt maken.”

Annemieke Nijhof trad in september 2018 terug als ceo van de Tauw Group. Ze is op 1 november opgevolgd door een tweehoofdige directie, bestaande uit Henrike Branderhorst en Ralph van Roessel. Eerstgenoemde wordt directievoorzitter. Na haar studie Chemische Technologie aan Universiteit Twentebegint Annemieke Nijhof (1966) in 1991 bij advies- en ingenieursbureau Tauw. In 1998 stapt ze over naar ambtelijk Den Haag waar ze in 2005, na leidinggevende functies bij OCW en VROM, raadsadviseur van minister-president Balkenende wordt. Vanaf 2008 is Nijhof als directeur-generaal Water verantwoordelijk voor het Nederlandse waterbeleid waarvoor ze o.a. het Deltaprogramma vormgeeft. In 2012 keert Nijhof als CEO terug bij Tauw Group. Nijhof is o.a. commissaris bij De Nederlandsche Bank, Lid van de Raad voor de Leefomgeving en Infrastructuur, voorzitter van de sectortafel mobiliteit van het Klimaatakkoord en lid van de Supervisory board van KNMI.

Ralph van Roessel zit vanaf eind 2018 in de tweehoofdige directie van Tauw na het aftreden van Annemieke Nijhof. Na zijn studie Civiele Techniek begint Ralph van Roessel (1975) zijn loopbaan in 1998 bij de Koninklijke Luchtmacht. In 2002 maakt hij als projectmanager de overstap naar adviesbureau Tauw. Vanaf 2008 is hij als afdelingshoofd verantwoordelijk voor adviesafdelingen en de markt in West Nederland zijn. Sinds 2014 leidt hij als Directeur Projecten de opgaves voor de verwerving en uitvoering van grote en complexe projecten en het Platform Integraal Projectmanagement. Sinds 2016 is hij tevens voorzitter van het management team van Tauw Nederland. Ralph van Roessel is sterk resultaatgericht, gedreven en een teamspeler waarvoor plezier belangrijk is.      

Iedere woensdag verschijnt er een nieuw interview, geschreven door Gulian van Maanen en Violet Falkenburg. Deze interviews komen ook op het Platform Lerende Leiders en op LinkedIn.

#7. Gaat het goed met het team, gaat het goed met mij


Adjan Verploegh, hoofd green keeper Hilversumsche Golf Club:

‘Als ik mensen voor het eerst zie, dan weet ik vaak al, of ze geschikt zijn voor het team; het is een gut feeling, zeker als ik dat combineer met wat ze hiervoor gedaan hebben. Dit is een beroep waarin het handig is dat je een beetje technisch bent. Want je werkt met machines, dus techneuten hebben een voorsprong. 

Naast het green keepen, – het onderhouden van een golfbaan – probeer ik voor iedereen een extra functie te creëren. Toen ik hier negen jaar geleden hoofdgreenkeeper werd, besteedden wij bijna veertig duizend euro aan onderhoudscontracten voor machines; een keer per maand kwamen die mensen kijken, draaiden hier en daar wat aan schroeven en gingen weer. Ik dacht: dat kan anders. Ik heb iemand aangenomen, die als militair in het leger ook al onderhoud deed.  We hebben een slijpbank gekocht en slijpen nu alles zelf zoals de maaikooien van de kooimaaiers. Dat scheelt honderdzestig euro per kooi, we hebben er veertig en die worden vier keer per jaar geslepen. Met onze monteur zijn we “klaar” voor zevenenhalfduizend euro aan onderdelen; hij doet alles zelf, het is zijn ding, en hij kan daar trots op zijn.
Ander voorbeeld: ik had iemand in het team die niet lekker in z’n vel zat. Omdat hij heel handig is met houtbewerking, vroeg ik de club, het bestuur dus, of ik een zeecontainer mocht kopen. Die hebben we voor hem ingericht als werkplaats: werkbanken, verlichting en zaagtafels. Nu maakt hij alle hardhouten prullenbakken in de baan, de banken en alle richtingbordjes. Daar heeft hij ontzettend veel plezier in en je zag hem opknappen. In het kader van het biologisch beheer van de baan hangen we overal spreeuwenkasten op, – spreeuwen eten de larven van de langpootmuggen – , en die maakt hij ook. Leden zien dat op hun rondje golf en maken hem complimenten.

Zo kan dus iedereen met een kleine positieve draai waardering krijgen.

Twee keer per jaar hebben we hier een ledendag voor nieuwe leden; wij organiseren altijd een rondleiding langs alle machines en de werkplaats. Ieder lid van het team geeft uitleg bij zijn of haar werk. De leden vinden dat fantastisch en hebben respect voor wat ze doen. Ik zie hoe mijn mensen daarvan opbloeien en hoe het hen helpt om zich op deze plek thuis te voelen.’ 

Ieder een eigen taak

De zeven mensen van Adjans team hebben naast het algemene werk hun eigen taak, met een bepaalde vrijheid om hun werk in te delen en uit te oefenen. ‘We doen alles natuurlijk volgens een plan en dat plan is wel mijn plan,’ zegt hij lachend. ‘Alle verantwoordelijkheden moeten passen in dat plan en bij onze visie. Als hoofdgreenkeeper heb ik de ruimte om dingen te bedenken. Er ligt bijvoorbeeld een vijver achter hole negen, – vroeger een ven waar grondwater omhoog kwam. Is het niet leuk om daar weer iets natuurlijks van te maken? Dat gaan we dan doen. Milieu en duurzaamheid staat hoog in ons vaandel. In onze blusvijver komt de zeldzame kamsalamander voor en dus hebben we subsidie gekregen voor de aanpassing van het ven. 

Er zijn wel eens conflicten, natuurlijk. De enige vrouw in het team “gaat over” de hei; ze is daar trots op, dus als iemand met een tractor door de hei rijdt, krijgt hij dat wel van haar te horen, ja. Daar spreken ze elkaar op aan. Zij stottert een beetje, en daarom kropt ze dingen soms op. Op een bepaald moment barst dan de bom. Ik probeer het met iedereen uit te praten, maar als pleaser vind ik dat lastig. Ik heb daar wel een beetje hulp bij nodig. Bijvoorbeeld van mevrouw Willeke Heybroek van de baancommissie. Ik bespreek wekelijks veel met haar. Als er conflicten zijn, vind ik het lastig om het zo op te lossen dat beide partijen daar vrede mee hebben. Soms moet ik gesprekken aangaan die niet leuk zijn en dan loop ik een dag van te voren met zenuwen in mijn buik, maar gelukkig gaat het eigenlijk altijd goed. Sinds 2008 voer ik dit soort gesprekken, en ik merk dat ik daar in groei. Ik vind het nu niet zo vervelend meer.’ 
Van één van de leden op onze club die als mijn mentor optrad kreeg ik ooit het boek van Stephen Covey De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. In eerste instantie ben ik het gaan lezen om hem te pleasen, maar ik bleek er zelf ook iets aan te hebben. Ik dacht: ‘Nou, ik doe het niet eens zo verkeerd. Want wat Covey schrijft komt in grote lijnen overeen met de manier waarop ik mijn team leiding geef. Die zeecontainer is een mooi voorbeeld: een goede arbeidsplek voor de ‘timmerman’ creëren ging met een omweg, maar iedereen is uiteindelijk heel blij.’ 

Solidariteit

Adjan is een mooi voorbeeld van de meewerkend voorman. Dat is niet altijd zo geweest, soms zaten de hoofd green keepers op kantoor. “Als de mensen hier dan een taak op hun eigen manier uitvoerden, werd het afgekeurd, want dan was het niet gedaan zoals de chef het wilde. In die tijd was het zo dat de mannen in het bos wachtten tot het vijf uur was, anders kregen ze om kwart voor vijf nog een klusje. De sfeer is nu goed, mensen zijn zelfstandiger, ze hebben eigen thema’s. We voelen een grote solidariteit ten opzichte van het werk en van elkaar. Wij draaien weekenddiensten en als er iemand niet kan, regelen ze onderling wie er kan werken. Ik hoef er niet om te vragen.’ 
Het kan altijd beter, ik zou het fijn vinden als het hele team nog beter met elkaar zou praten. Nu is het wel eens zo, dat mensen dingen opkroppen. Ik zou misschien meer teamgesprekken moeten beleggen en ze aansporen. Ik zou meer lef moeten hebben in vergaderingen om te durven benoemen wat ik zie. Als bassist zou ik daarvoor moeten zorgen.

Ik ken de meesten ook al heel lang en ik begrijp ze wel. Mijn vrouw en ik hebben zelf twee jongens met autisme, van nu negen en elf; ze hebben Gilles de la Tourette, ze schelden niet, maar ze maken veel geluidjes en hebben allerlei tics en concentratiestoornissen. Door die situatie heb ik veel moeten nadenken over hoe mensen zijn ze zoals ze zijn. Als er een conflictje is, omdat iemand hier iets gezegd heeft dat niet goed valt, dan heb ik meer de neiging om aan zijn adhd te denken en te beseffen dat dat moeilijk voor hem is; ik kan daar niet boos om worden. Ik doe dan mijn best om aan de anderen uit te leggen wat hij bedoeld heeft en hoe dat werkt. 

Als het met team niet goed gaat, gaat het met de baan niet goed en gaat het met mij niet goed. En omgekeerd dus ook: als het goed gaat het met team, gaat het goed met de baan, en met mij.

Alle werkzaamheden die we doen heb ik in 2008 voor het eerst– samen met mijn vader – in excel gezet. Twaalf maanden, alle salarissen, alle werkjes. Aan het eind van het jaar had ik alle uren en alle kosten bij elkaar, dus wist precies: we hebben zevenhonderd uur bunkers geharkt en het heeft zoveel gekost. Dat inzicht was er niet. Dat heb ik vier jaar gedaan en dat gaf ik aan de baancommissaris. En dan ging het in een mapje. 
Nog steeds houd ik alles bij, niet meer in excel maar gewoon in mijn agenda. Ik noteer alles en ik weet dus op ieder moment wat ze gedaan hebben. Van de huidige baancommissaris leer ik plannen en dingen op de lange termijn zien. In plannen zou ik wel beter willen worden. 

Toen ik klein was, wou ik boswachter worden. Ik kwam uit een familie van kunstenaars, dus dat lag niet zo voor de hand. Na mavo en avondhavo koos ik voor Mts werktuigbouw, maar dat was niks voor mij, teveel theorie; ik wilde met mijn handen werken. In plaats van naar school ging ik in het bos wandelen. Via het leerlingwezen kon ik naar de bosbouwschool. Ik had baantjes bij golfclub de Hoge Klei, het Utrechts landschap, golfclub Zeewolde. In 1995 kwam ik hier terecht. En dat is de beste beslissing ooit geweest.

De natuur is niet te plannen

Ik werk met natuur, ik kan eigenlijk niks definitief plannen. In een visie kan je plannen, maar in de natuur werkt dat niet. Een voorbeeld? Ik had eigenlijk gepland om de fairways te verticuteren, maar er steekt ineens een giga storm op en we moeten daarna twee weken bomen rooien en in stukken zagen. Het verticuteren schuift dan gewoon op. Mijn werk bestaat o.a. uit naar buiten kijken en zo direct mogelijk inspelen op het weer en de omstandigheden van het moment. Dat heb ik mezelf ook aangeleerd.

Eigenlijk ben ik een heel gelukkig mens. Privé vind ik het soms lastig, dat ik altijd maar probeer de lieve vrede te bewaren. Volgens mijn vrouw ben ik soms te aardig naar anderen; ik doe altijd alles, terwijl ik ook gewoon nee kan zeggen. Vroeger zei ik altijd op alles ja. Dat is mijn zwakke punt. Ik ging er gewoon op in als leden aan me vroegen “kun je even naar mijn grasveld kijken of een straatje leggen?” Op een keer kreeg ik zo’n last van mijn armen en mijn rug, dat ik dacht: dit ga ik niet meer doen.’ 

Soms voelt hij zich vader van het team. ‘Ik aarzel om dat over mezelf te zeggen, want ik wil me niet op een voetstuk zetten. Dat verzorgende zat al vroeg in me. Toen ik nog thuis woonde bij mijn ouders, gingen we elk weekend stappen en verzamelden we eerst bij ons thuis. Mijn ouders vonden dat prima. Heerlijk om iedereen mee naar huis te nemen. Nu nog steeds heb ik dat: ik vind het fijn als ik mensen om me heen kan verzamelen en zorgen dat ze het leuk hebben. En er dan samen iets moois van kan maken.’

Adjan Verploegh (1970) maakt in 1990 kennis met het greenkeepers vak tijdens een tweejarige stageplek voor zijn opleiding ‘primair terreinbeheer’ bij het IPC te Schaarsbergen. Na de opleiding ‘secundair terreinbeheer’ kiest hij voor het golfbaanonderhoud.
In 1994 komt hij als greenkeeper in dienst bij  de Hilversumsche Golf Club, die hem in staat stelt de opleiding greenkeeper en hoofdgreenkeeper te volgen. Met goed resultaat: in 2008 wordt hij hoofdgreenkeeper van de club. Met zijn achtman sterke team is hij verantwoordelijk voor het (duurzaam) beheer van het 63 ha grote terrein. In 2011 ontvangt de Hilversumsche Golf Club als een van de eerste het GEO certificaat, een Europees keurmerk voor duurzaam golfbaan beheer.

Iedere woensdag verschijnt er een nieuw interview, geschreven door Gulian van Maanen en Violet Falkenburg. Deze interviews komen ook op het Platform Lerende Leiders en op LinkedIn.

#5. De inkoper: de bassist van de inkoop

Erik de Bruine, algemeen directeur en Erik van Assen, netwerk manager NEVI:

‘Inkopers hebben over het algemeen een bassistisch profiel,’ aldus Erik de Bruine, ceo van NEVI. ‘De inkoper functioneert – net als de bassist – op de achtergrond terwijl ze een grote toegevoegde waarde hebben voor de organisatie, zelfs groter dan sales. Net als de organisatie waar ze voor werken, hebben inkopers dat zelf niet altijd door. In de nieuwe business modellen is het steeds belangrijker je aan te passen aan de omgeving. De inkoper is de verbindende schakel tussen de interne organisatie en de omgeving. Er is een ander soort profiel nodig.
De inkoper als machtige solist, dat is het oude beeld; tegenwoordig moeten ze meer waarde toevoegen aan de organisatie om de organisatie overeind te houden. Het is geëvolueerd van een administratieve functie naar een business functie.’

Erik van Assen, netwerk manager van NEVI, is een echte bassist, aldus CEO Erik de Bruine. ‘Hij heeft bij NEVI de meeste kennis over het inkoopvak of weet waar hij het kan vinden, maar hij is er bescheiden over. In discussies luistert hij heel goed en komt dan met een voltreffer waardoor iedereen stil is en denkt “Oh ja, dat zijn de echte feiten”.’

Niet zo’n goede naam

‘Inkoop is tegenwoordig belangrijker dan sales,’ aldus Erik van Assen, ‘omdat we meer verdienen voor de organisatie. Elke euro die je uitgeeft verdien je zeven keer terug in je winst. Een salesman kan op marge een beetje schommelen, maar de inkoop maakt het verschil.
Buiten NEVI wordt er op die manier nog te weinig naar ‘inkoop’ gekeken. Wij proberen inkopers zich wel bewust te maken van hun toegevoegde waarde: denken vanuit waarde perspectief en niet alleen denken vanuit kostenbesparing.’

Erik de Bruine: ‘Inkopers hebben vaak niet zo’n goede naam. Ze worden gezien als kostenbespaarders. En soms is dat ook het geval. Maar het gaat de goede kant op met de uitstraling van het vak. Waar je voorheen vaak toevallig in het vak rolde, kiezen jongeren nu bewust al vanuit de schoolbanken voor inkoop. Dat komt omdat er nu opleidingen zijn op HBO- en WOniveau. Er is een hele infrastructuur rond het vak ontstaan.’

Erik van Assen: ‘Die omslag loopt niet voor ieder bedrijf even snel, er zijn grote verschillen. De afgelopen vijf jaar is inkoop ook een maatschappelijke functie geworden, vanwege duurzaamheid, sociaal domein, zorg. Als je nu het nieuws vergelijkt met tien jaar geleden, dan zal je veel vaker het woord inkoop horen. Inkoop zit veel hoger in de maatschappelijke belangstelling; niet altijd in de hoek die het wil, maar het gebeurt wel en het is veel zichtbaarder. We willen het vak naar een hoger niveau tillen en dat vraagt een andere instelling van inkoopteams, en ook van de CPO.’

Erik de Bruine: ‘De parallel met bassisten in een orkest gaat zeker op. Net als Bassisten krijgen inkopers in organisaties niet veel credit, dat is zo, maar laten we niet in de calimerorol vervallen. Dat is niet nodig. De circulaire economie vraagt van inkoop een andere manier van werken. Risicomanagement gaat veel meer onderdeel uitmaken van het inkoopvak, je moet weten waar je grondstoffen en goederen vandaan komen, waar en hoe ze geproduceerd zijn. Als je vanuit duurzaamheid niet hele duidelijke eisen stelt aan de toeleveranciersketen en die toetst, test en handhaaft, dan ga je als organisatie nat. Inkoop heeft dus een belangrijke functie op alle terreinen.

NEVI wordt geregeld in het buitenland gevraagd om te komen helpen bij de invoering van de NEVI/NEN norm over maatschappelijk verantwoord inkopen die we ontwikkeld hebben. We werken veel samen met NIMA, het Nederlands Instituut voor Marketing. Zij kijken jaloers naar onze impact want NEVI is drie keer groter dan NIMA en wij kijken jaloers naar hun branding, want hun ‘brandname’ is veel bekender dan van NEVI.

Gebruik van plaatjes

De Bruine over zijn collega: ‘Erik is heel goed in het visualiseren van thema’s: hij kan ingewikkelde kwesties vertalen in een beeld en daarmee stuurt hij discussies in de goede, door hem gewenste richting. Eén zo’n plaatje zegt vaak veel meer dan uitgebreide notities. Door die plaatjes komen we in dialoog en neemt Van Assen het voortouw. Ik vind het belangrijk dat iemand de eer krijgt die hij verdient. Leidinggevenden schrijven graag op eigen conto  schrijven wat ze niet zelf hebben bereikt.’ Erik van Assen: ‘Mijn kracht zit in het vertalen van de grote lijnen naar concrete plannen en ontwikkeling. Ik overzie de processen, de structuren en de verschillende belangen die mensen hebben. Ook de persoonlijke dingen ga ik steeds beter herkennen en onderkennen. Ik heb steeds beter in de gaten waarom iemand wel of niet goed in z’n vel zit, ik doe daar steeds meer mee. Je moet mensen de ruimte geven om hun verhaal te doen en daar de dingen uitpikken die jij van belang acht voor het grotere geheel.

Ik stuur discussies door  in een plaatje te zetten wat ik wil zeggen. Letterlijk in een beeld dus. Als je een plaatje presenteert, gaan mensen zich er eerder in verdiepen, dan wanneer het op papier staat en is uitgeschreven. Dan wordt het een gezamenlijk verhaal, dat je ook gezamenlijk doorleeft. Bij tekst gaat het vaak over woorden en alinea’s en niet over het wezenlijke waar het over moet gaan.’

Anderen op het podium

Erik de Bruine: ‘Mij is gevraagd om de belangen van de leden te behartigen. Ik schuif dan iemand naar voren die iedere maand bij BNR zit. Die doet dat heel goed. Ik ben weer goed in het zien van kwaliteiten van anderen. Het aanstellen van de beste mensen, daar heb ik lol in. Als iemand beter is dan ik, moet hij het doen. Heb er plezier om anderen op het podium te zetten en ik gun ze ook het podium. Overigens vind ik het prima om een speech of presentatie te doen, ik ben een makkelijke communicator. Maar ik zal mezelf nooit op het podium wringen omdat het een belangrijk podium is.’

Erik van Assen: ‘Dankzij Erik zijn mensen hier gaan doen waar ze goed in zijn en waar ze plezier in hebben. Van Assen is zelf overgestapt vanuit de vereniging naar het Kennislab want daar was iemand nodig die de actualiteit en de trends niet alleen kent, maar ze ook kan implementeren. Het Kennislab is opgericht, met als centrale vraag “Hoe kijken we naar de toekomst”. De kans om het Kennislab vorm te geven is voor mij nu een heel mooie uitdaging.’ Erik de Bruine: ‘We willen graag de interne doorstroom binnen NEVI bevorderen. En Erik is daar een mooi voorbeeld van.

KMA

In zijn studententijd bij de KMA werd Erik de Bruine gekozen tot voorzitter van het corps. ‘Het was het lustrumjaar 150 jaar KMA. Speeches houden, gesprekken voeren met de NAVO secretaris generaal, daar heb ik op jonge leeftijd het meest van geleerd. Dat is een mijlpaal op mijn leerpad geweest. Ik heb geleerd hoe je moet plannen, moet organiseren. Toen ik gebeld werd dat ik tot voorzitter was gekozen, was ik heel verrast. Je kunt je namelijk niet verkiesbaar stellen, dus je weet er niet van. Vijfhonderdveertig kadetten beoordelen jou. Eigenlijk had ik geen idee waarom ze mij kozen. Wel hoorde ik later terug dat ik mensen hielp in de moeilijke momenten. Na de KMA werd ik geplaatst bij de Cavalerie. Bij de cavaleristen stond me een ding heel erg tegen. Ze waren op zichzelf gericht: een officier was alleen ok als het een cavalerist was. Ik ging de discussie aan. “We moeten ook kunnen samenwerken met andere bloedgroepen. Dat vind ik belangrijk.”

Over de manier waarop Erik de Bruine mensen selecteert, zegt hij: ‘Als iemand niets heeft met mensen, klanten of leden, dan heeft iemand hier geen toegevoegde waarde voor de organisatie. Daar neem ik dan afscheid van, niet als mens, maar als medewerker van NEVI. Ik onderbouw mijn gevoel wel met een uitgebreide test die de medewerkers hier doen. Dankzij die testen zijn de ingewikkelde gesprekken over iemands bijdrage veel gemakkelijker, de mensen herkennen het zelf dan ook. We hebben hier een dienstverlenende functie en als je daar niets mee hebt, is dit niet je plek.

Vooral in het begin keken medewerkers met argusogen naar mij. Wat gaat er nog meer gebeuren ? Ik werd als een bedreiging gezien, zo van: ben ik de volgende? Ik oordeel op basis van de testuitslag en de versterkende woordkeus van mensen. Iedereen gebruikt een bepaald jargon. Als je dat jargon met bepaalde controlevragen kan plotten, weet je al vrij snel waar iemand zit. Wanneer ze op vragen als “wat drijft jou”, “wat vind je leuk in een functie” geen antwoord hebben of als ze zeggen “ik heb geld nodig” of als ik merk dat iemand een spelletjes op de computer zit te doen, dan ben ik niet direct overtuigd dat iemand hier goed zit.’

Ik richt mijn focus op werken met de beste mensen en daarna richt ik me pas met inhoud, technieken en procedures. Veel mensen focussen daar juist op, maar als je een verkeerd team hebt, dan heb je een probleem. Het gaat erom de beste mensen aan te nemen en te behouden.’

Erik de Bruine (1954) is algemeen directeur van NEVI, de vakvereniging voor Inkoop en Supply management in Nederland. Verder is hij lid van de Raad van Advies van De Maatschappij voor Nijverheid en Handel. Voorheen is Erik 12 jaar werkzaam geweest als achtereenvolgens Management Development boardroom consultant, Directeur Rabobank Concern Inkoop (CPO) en Directeur Facility management bij Rabobank Nederland. In de 22 jaar daaraan vooraf werkte hij bij De Nederlandsche Bank als hoofd werving en selectie en senior accountmanager voor Toezicht en het Intern bedrijf. Hij studeerde economische logistiek, psychologie en bedrijfskunde.

 Erik van Assen (1978) is verantwoordelijk voor het NEVI Kennislab en actief op de thema’s duurzaamheid, circulaire economie en innovatiegericht inkopen. Ook is hij secretaris van de NEVI Research Stichting. Daarvoor was hij branchecoördinator bij de Federatie NRK en initiator van de Innovatie-Prestatiecontracten. Hij heeft een bedrijfskundige achtergrond met de focus op innovatiemanagement. Erik is een ondernemende professional.

 Met dank aan Koos Groenewoud, door wiens toedoen wij in contact kwamen met Erik de Bruine van NEVI.
Iedere woensdag verschijnt er een nieuw interview. Deze interviews verschijnen ook op het Platform Lerende Leiders en op LinkedIn.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

#4. Dienend-leiderschap zit in iedereen

Inge Nuijten, dienend-leiderschap- & organisatie ontwikkelaar

‘Mensen zijn enthousiast over de gedachte achter dienend-leiderschap, maar vinden het moeilijk om het praktisch toe te passen. Vaak krijgen we te horen dat iedereen al zo druk is en daar komt dit dan nog bij. Wij zeggen dan: “Dit doe je er niet bij, dit is wat je dagelijks doet omdat je met respect met jezelf en met je omgeving om wilt gaan.” “#4. Dienend-leiderschap zit in iedereen” verder lezen

#3. Mensen hip uitbuiten, ik ben er klaar mee.

Guido Heezen, oprichter directeur-eigenaar Effectory

Het was 1990, ik had op Nyenrode bedrijfskunde afgerond. Met studiegenoot Arne ben ik plannen gaan maken, we wilden iets opzetten. In het begin hebben we verschillende bedrijfskundige projecten gedaan, onder de klinkende naam Centrum voor Bedrijfskundige Projecten. Daar kon natuurlijk alles onder vallen. Rabobank Apeldoorn meldde zich; die wilde de organisatie klantgerichter maken.  “#3. Mensen hip uitbuiten, ik ben er klaar mee.” verder lezen

#2. Zonder dialoog kan het niet in Nederland

Ab van der Touw, oud CEO Siemens

‘Ik heb geleerd dat wij bij Siemens een verstandige dialoog moeten aangaan, over zaken die in het privaat-publieke domein liggen, omdat het bedrijf als het onze niet kan zeggen: ik ontwikkel een trein, en dat kost een paar honderd miljoen en daarna ga ik om me heen kijken of een klant dat wil hebben. Die klant weet wat hij wil met zijn vervoer, dus er ontstaat een dialoog. Dit geldt ook voor de energievoorziening uit gas, wind en zon.

Wat Siemens doet is maatschappelijk relevant – als je koekjes verkoopt heeft dat toch minder impact dan wanneer je rollend materieel of energie aan de man brengt – en de samenleving eist dat ook meer en meer. “#2. Zonder dialoog kan het niet in Nederland” verder lezen