#14. Levenskunst is bij ons de rode draad

Hetty van Ee, CEO Ormit, specialist in traineeships

© COPYRIGHT : VINCENT BOON 2017

‘Goede leiders worden meestal op inhoud gekozen, maar goede leiders vallen op door hun gedrag. Zo moeten ze bijvoorbeeld mensen kunnen verbinden, of ze nu intro- of extravert zijn. En ze moeten de dialoog stimuleren in plaats van de discussie. Vaak leren jongeren op de universiteit eerder hoe ze een mening moeten verkopen dan hoe ze zich zouden kunnen inleven in andermans standpunten; en daar gaat het juist om bij goede leiders.’

Hetty komt uit een niet-gestudeerd gezin, waar ze enorm gestimuleerd werd om het beste uit zichzelf te halen. ‘Mijn ouders zeiden bijvoorbeeld dat ik kon worden wat ik wilde en dat gaf mij veel moed en inspiratie. Mijn vader zei tegen me: “Hetty, jij bent een echte levenskunstenaar. Als het regent, zeg jij “Heerlijk, dan kan ik lekker gaan lezen. En als de zon schijnt, vind je het fijn om buiten te spelen.” Erg slim van mijn ouders, zo werd ik bewust van mijn eigen gedrag. Dat gedrag en mijn eigen mind set is in mijn leven en loopbaan echt leidend gebleven.’

Bij ORMIT is levenskunst ook een rode draad in het programma. ‘We zijn specialist in traineeship en ontwikkelen mensen tot toekomstige leiders. En dan sturen we op gedrag, het gaat er dus niet om wat men weet, maar om wie men is. De selectie is behoorlijk streng. We kijken of iemand ontwikkelbaar is, of iemand wil groeien, veranderingsgezind is.  En dan gaat het er dus ook om of je jezelf kent, of je de dialoog aan kan gaan, of je durft te zeggen wat je echt voelt. Kun jij die verbindende factor zijn als je ergens in een bedrijf werkt?
ORMIT’ers komen twee jaar bij ons in dienst en in die twee jaar ontwikkelen ze zich tot allerlei profielen waar we traineeships voor maken. Het gaat bij ons echt om persoonlijk leiderschap. Het kan best zijn dat ze geen leiders willen worden, maar een inhoudelijke functie ambiëren, dan nóg gaat het over de vraag in hoeverre je jezelf aanstuurt.

De beste versie van jezelf

De kern van ORMIT’s ontwikkelprogramma is onze visie op leiderschap: hoe haal je het beste uit jezelf en uit anderen. Ik zelf zie daarin veel terug van mijn eigen opvoeding. Wij zaten aan tafel altijd te praten en dan vroeg mijn moeder bijvoorbeeld: “Hoe word jij nu de leukste vriendin?” En dan vroegen wij: “Wat is dan de leukste vriendin?” En zo hoorde je al dat er verschillende meningen waren.  Hoe word je de beste versie van jezelf. Daar besteden wij bij ORMIT veel aandacht aan.’

De management trainees van het Multicompany Programma (MCP) voeren  opdrachten uit bij verschillende typen organisaties. En soms leidt dat tot verrassende ontdekkingen. Wat ze helemaal niet leuk dachten te vinden, blijkt toch heel goed bij ze te passen. Hetty: ‘Of ze ervaren dat dat hippe bedrijf veel hiërarchischer is dan bijvoorbeeld de Belastingdienst. Trainees krijgen als onderdeel van hun ontwikkeling twee jaar lang een talent development manager, een coach. Ze krijgen veel opleiding en hebben intervisiesessies met andere trainees. En ze krijgen het voorbeeld van aansturing en communicatie vanuit ORMIT. Ons credo is: practice what you preach. Wij maken als ORMIT natuurlijk ook fouten, maar we blijven wel naar elkaar luisteren en continue verbeteren. En in alles zit de rode draad van de levenskunst er doorheen geweven. 

Cirkel van bevlogenheid

In mijn werk kom ik bij veel bedrijven waar gestuurd wordt op profit. “Maak eens een plan om tien procent meer winst te maken” is dan de opdracht. Ja, denk ik: je begint verkeerd. Winst is de uitkomst, niet de start. Sinds twee à drie jaar wordt er in bedrijven pas echt gesproken over gelukkig zijn in je werk, over verbinding en zingeving. Ik zie wel dat de attitude bij bedrijven nu aan het veranderen is en dat moet ook wel, omdat de huidige generatie echt een andere status hanteert in hun werk: nu wil je werken bij een bedrijf waar je uitgedaagd wordt, ruimte krijgt en jezelf mag blijven ontwikkelen. Daar gaat het om!

We hanteren bij ons werk ‘de cirkel van bevlogenheid’. Wanneer ben je als bedrijf succesvol? Dat ben je alleen als iedereen het heel goed doet en dat gebeurt alleen als mensen enthousiast zijn over hun werk en de samenwerking. Daar raak je bevlogen van, van doen wat bij je past, je talenten benutten, dan kun je goed samenwerken met anderen en voel je je gewaardeerd. Als je je talent mag en kan benutten, is de kans groot dat je bevlogen raakt. Die bevlogenheid heeft effect op klanten: die zijn tevreden en de cirkel is rond.

Mijn eerste baan was bij Wang, waar een office automation consultant werd gevraagd. Dat leek me wel leuk. De directeur zei tegen me: “Je kunt niet eens typen, hoe wil je dan die demonstraties geven?” Ja, zei ik, maar ik speel piano, ik heb heel snelle vingers. Hij moest erom lachen. Van die IT raakte ik niet echt enthousiast, maar de samenwerking met anderen vond ik geweldig. Dat had dus niets te maken met kennis,  maar ik merkte snel dat ik met mensen wilde praten, geen discussies hebben met elkaar, maar een dialoog. Ik wilde weten wat de klanten wilden, wat ze dachten en wanneer ze super enthousiast zouden zijn. Bij Wang vonden ze dat ik op een optimistische manier naar mensen keek, waardoor medewerkers mij als leider accepteerden, goed samenwerkten en bevlogen raakten. 

Na zestien jaar Wang volgden Adecco en ELC. ‘Bij ELC werd ik door Joop Bijsterbosch, de directeur van ELC uitgedaagd om de samenwerking in de organisatie te verbeteren. Hij vond dat ook belangrijk. Dat deden we als managementteam door sessies te organiseren waar we elkaar ook in de maling namen. Humor doet veel aan de sfeer. Ik werd er directeur van een drietal aparte bv’s. Werk is altijd belangrijk voor me geweest. Mijn partner en ik hebben in die tijd met elkaar afgesproken om geen kinderen te krijgen, maar –beloofden we elkaar- dan moest werk wel een groot onderdeel van ons geluk blijven. Dat is altijd ons criterium gebleven als we moesten beslissen waar we wilden of bleven werken. 

Krabbenmand

Ik heb veel vrienden overhouden aan al mijn werkplekken. Bij Wang is een vriendinnengroep ontstaan. Deze groep heb ik ooit bij elkaar gehaald toen ik hoorde van de Krabbenmand theorie. Die theorie zegt dat de valkuil bij vrouwen is dat zij elkaar niet stimuleren om te groeien, maar als krabben elkaar naar beneden trekken. Ik stelde voor bij de Wang vrouwen: “Wij worden het eerste bedrijf waar wij als vrouwen elkaar een zetje gaan geven. Een zetje omhoog. En dat zeggen we niet tegen de mannen. We hadden er veel lol om. Elkaar zeiden we wel waar het op stond, ook als iemand fouten maakte, maar niet in de groep met de mannen erbij. Die snapten er niks van. 

In 1998 verkochten we ELC aan Ordina. Daar ging ik rapporteren aan Ronald Kasteel. Uit de fusie ontstond een nieuwe sector van zo’n zevenhonderd man, maar Ronald wist niet wie hij directeur moest maken. Je kunt natuurlijk gewoon je vinger opsteken, maar de eerste keer dat ik een gesprek met hem had gaf ik hem een cadeautje. Dat was het boek ‘A woman’s place is in the board’.Bij iedere afspraak pakte ik dat boek ergens vandaan en legde het weer boven op zijn bureau als hij even niet keek. Daar hadden we samen grote lol om. Op een vrijdagavond belde hij me op: “Ken jij ORMIT?” Niet echt, zei ik. Ik kende de trainees alleen van de vrijdagmiddagborrels, daar waren ze erg enthousiast aanwezig. Het ORMIT concept was mooi, maar er zou een fix verlies aankomen. Ronald dacht dat aansturing van ORMIT bij mij zou passen: jonge mensen als toekomstige leiders ontwikkelen, samenwerken met een mooi netwerk van  klanten. Hij zei wel: “je moet maandagochtend wel beslist hebben.” Rene, mijn partner reageerde lachend toen ik hem enthousiast over de vraag vertelde “Jij hebt toch niet tot maandagochtend nodig?” 

We zijn bij ORMIT met elkaar gaan nadenken over het beste leiderschap dat je je kunt wensen. Wat moet dat zijn, hoe kun je andere mensen inspireren, hoe kun je mensen aan je bedrijf en met elkaar verbinden. Hoe krijg je een sfeer van respect en plezier. Dat was allemaal input die we verwerkten in onze visie en in de ontwikkeling van trainees. We zijn ORMIT steeds verder gaan optuigen tot een zelfstandig bedrijf. Een management buy out leek mij dan ook een goede volgende stap. Ik wilde graag zelfstandig ondernemen en we wilden ORMIT los maken van ORDINA en daarmee van de associatie met alleen ICT. Ronald Kasteel heeft me hierbij geholpen. Zelf heb ik stevig geïnvesteerd in ORMIT, omdat ik heel erg geloofde in het concept en ORMIT verder wilde laten groeien. 

Ambassadeurs

Al snel begon het hier te lopen als een trein. We werden echt gewaardeerd om de kwaliteit van de selectie en ontwikkeling van onze trainees. Natuurlijk was er ook wel eens een minder goed jaar. We moesten dan simpelweg genoegen nemen met minder winst. ‘Ik zei tegen de andere aandeelhouders: “Als we trouw blijven aan onze kwaliteit en betrouwbaar blijven voor medewerkers, dan versterken we ons imago, dan blijven we topkwaliteit leveren en krijgen we vanzelf veel ambassadeurs. Want de mensen die hier weggaan zijn trots op ORMIT. Het heeft gewerkt en nu gaat het onvoorstelbaar goed met ons. 
Sinds 2001 hebben we zo’n zestienhonderd ORMIT’ers ontwikkeld die in dienst zijn gegaan bij mooie organisaties in Nederland en België. 
‘Allemaal mensen die zich niet op de borst kloppen. We selecteren daar op. We kijken naar de aanwezigheid van eigenschappen die we met elkaar de ORMIT-factor noemen. Wij geloven dat mensen succesvol kunnen zijn als ze erg mensgericht zijn en dat in combinatie met resultaatgericht zijn. Als ze bevlogen, flexibel en veranderingsgezind zijn. Deze eigenschappen zijn de voorspellers van de goede leider. En dat is iets anders dan de beste zijn tijdens je studie. Dit zijn andere selectiecriteria.

Er komt zo’n zes procent door onze assessments.We selecteren streng omdat onze klanten meestal zelf ook traineeships hebben. Een ORMIT’er moet uiteindelijk opvallen door het gedrag dat positief gewaardeerd wordt. En dat doet het gelukkig.

Wandelen met Hetty

Ik wil dat nieuwe ORMIT’ers mij leren kennen en dat ze zolang ze bij ons werken, weten dat ik benaderbaar ben. We stimuleren het lef dat je moet hebben om te zeggen wat je dwars zit, of juist goede ideeën te delen. Alle directeuren zullen zeggen : “Mijn deur staat altijd voor je open.” Maar in de praktijk zitten die deuren dicht. De agenda’s zitten natuurlijk bomvol. In mijn agenda heb ik daarom tijd ingeruimd voor die spontane afspraken. Iedere week staat daar “wandelen met Hetty” in, daar kan men op intekenen. Er wordt goed gebruik van gemaakt. Wandelen is een ontspannen manier om met elkaar in contact te komen. En het is goed voor mij, want dan kom ik nog eens buiten. En het wordt bij mij ook wel eens lunchen…

Diversiteit staat hoog op de agenda bij ORMIT. ‘We doen erg ons best om diversiteit te waarborgen, om meer vrouwen en natuurlijk verschillende culturen bij ORMIT binnen te halen. Daartoe hebben we stelselmatig contact met relevante netwerken. We organiseren workshops op universiteiten, we trainen besturen van studentenverenigingen en jaarclubs; we willen talent al vroeg in beeld krijgen en dan proberen we contact te houden. We staan op allerlei beurzen, we werken met werving- en selectie bureaus. Werving is hier een grote afdeling.

Hetty van Ee heeft een drukke baan. Zestig uur per week is heel normaal. Dan is er soms te weinig tijd voor alles wat ze wil. ‘Dat betekent dat ik soms tijd tekort heb om een beetje gezond te leven, genoeg te slapen of genoeg rust te nemen. Maar tegelijk heb ik de bewuste beslissing genomen dat ik hier heel erg gelukkig van word. Ik haal enorm veel energie uit het werk, uit vrienden, uit leuke dingen doen.’ Over haar eigen functioneren binnen ORMIT zegt ze: ‘Als we in het MT een beslissing moeten nemen, maar het voelt niet goed omdat niet iedereen op een lijn zit, dan wil ik dat eerst boven water hebben. Ook als er tijdsdruk op zit. Ik ben geen topper in financiën, dat moet ik erg goed voorbereiden. Ik kan ook niet heel goed mijn mond houden als ik het ergens niet mee eens ben. Uiteindelijk kom ik wel in gesprek, zelfs met de meest kwaaie persoon. 
Sinds 2001 is het misschien twee keer voorgekomen dat ik afscheid van iemand uit het team heb moeten nemen. Dat is met veel respect opgelost, ik vond het moeilijk, want het is hier toch een grote familie, maar ik heb wel afscheid genomen.’ 

Goede doelen

De commissie Hart van Ormit denkt na over hoe mensen leren om met hoofd en hart aan te sturen, maar ook hoe ze hun talent kunnen inzetten voor de maatschappij. ‘Als onze management trainees tussen twee opdrachten tijd over hebben, dan zetten we ze in voor goede doelen. We willen dat ze voeling krijgen met de maatschappij. We helpen bij de weekendschool, ondersteunen KWF, Unicef en doen veel voor goede doelen projecten. Zo worden onze mensen zich beter bewust van het feit dat ze zo bevoorrecht zijn.
We willen ORMIT verder uitbreiden, met nog veel meer traineeships voor bedrijven. Je gunt toch eigenlijk iedereen zo’n start van het werkende leven. En het mooie is dat ik vaak terug hoor van onze ORMIT alumni dat ORMIT niet alleen goed was voor hun loopbaan, maar ook voor hun persoonlijke leven. Levenskunst is toch echt de rode draad. Mooi toch?!

Hetty van Ee heeft in haar loopbaan diverse management en directiefuncties bekleed. Met haar visie op leiderschap weet zij mensen te inspireren en motiveren om meer uit zichzelf en daarmee uit anderen te halen en boekt daarmee goede resultaten. Sinds 2001 is zij CEO van ORMIT Groep en sinds november 2010 is zij mede-eigenaar vanwege de Management Buy Out. ORMIT is een zelfstandige organisatie met vestigingen in De Bilt en Brussel. Er werken circa 200 bevlogen en betrokken medewerkers. 

Iedere woensdag verschijnt er een nieuw interview, geschreven door Violet Falkenburg en Gulian van Maanen. Deze interviews zijn ook te lezen op het Platform Lerende Leiders en op LinkedIn.

#11. De paradox tussen ziel en zakelijkheid

Mascha Brouwer, divisiedirecteur Beheer en Ontwikkeling van Staatsbosbeheer


‘Werken bij Staatsbosbeheer was de droombaan, waarin alles samen kwam: werken met een bezield team in een prachtige omgeving die dynamisch is en waar je je mee moet leren verstaan. “Beschermen door te ontwikkelen” is het motto uit ons ondernemingsplan: samen met partners en stakeholders het gebied versterken.  Ik geef nu leiding aan een aantal provinciale eenheden en landelijke specialistische afdelingen, nadat ik in de Biesbosch en West Brabant de inhoud van ons werk heb leren kennen. 

In het begin miste ik wel de zakelijke aansturing zoals ik die in het bedrijfsleven had meegemaakt. Het zou beter en effectiever kunnen. Zakelijker, financieel handiger. Volgens mij was daar winst te boeken, uiteindelijk zou iedereen daar beter van worden, was mijn idee. Op het moment dat ik in de Biesbosch binnenkwam – rond 2010 –  zat Staatsbosbeheer in zwaar weer, door bezuinigingen en decentralisering van het landelijk natuurbeleid. De financiering ging over van het rijk naar de provincie. Dat had heel veel impact. 

De vraag was of we verder moesten privatiseren. Die kant is het uiteindelijk niet op gegaan, we zijn onderdeel van het publieke domein gebleven. Er kwam wel een nieuwe directeur met een zakelijke achtergrond: Sylvo Thijsen, oud ceo van Grontmij. Hij is aangetrokken met een duidelijke veranderopdracht. Hij stelde mij in staat mijn bezieling te verbinden met de zakelijke kant. Daardoor ging Staatsbosbeheer nog beter passen bij mijn persoonlijke missie. Werken met ziel en zakelijkheid. Dat is wat ik wil. In 2014 werd ik gevraagd om in het directieteam aan te treden omdat ik de werkvloer goed ken. 

De ziel, de missie, van een organisatie en de zakelijke kant, het geld, lijken soms in tegenstelling met elkaar. Ik wil laten zien dat het een niet zonder het ander kan. Het is een schijnbare tegenstelling, een paradox.

Ik merkte dat ik wilde werken op een plek waar mensen sterk verbonden zijn aan de missie en visie van de organisatie. Voor mij de essentie van een gezonde organisatie. Als mensen niet bewust kiezen voor het doel van een organisatie, blijf je worstelen met de vraag naar betrokkenheid. Bij Staatsbosbeheer is die verbinding sterk aanwezig. Tegelijk is het ook een valkuil, mensen kunnen doorschieten in hun toewijding en hebben soms moeite om grenzen aan te geven .

Een van hen

Het is moeilijk om van jezelf te zeggen dat de boswachters mij als één van hen zien, maar ik krijg het wel terug. Soms indirect via anderen, en ik voel het zelf ook zo. Ik ben eindverantwoordelijk voor veel teams en daarin wil ik aanspreekbaar en benaderbaar zijn. Als mensen klagen over de gelaagdheid in de organisatie, zeg ik altijd dat ze één telefoontje van mij verwijderd zijn. Ik word regelmatig gebeld, en meestal gaat dat niet om klachten – wat je wel zou verwachten – , maar om advies.

Ook ga ik ’s ochtends om acht uur bij ze langs; dan val ik binnen en drinken we koffie. Wanneer ik aangekondigd kom, blijven de teamleiders vaak weg en zeggen: “Praat jij maar even met ze.” Later koppel ik dan aan de teamleiders terug wat er besproken is. Ik vind het een teken van vertrouwen dat de teamleiders me daarin laten begaan.

Toen ik begon met leidinggeven kreeg ik het team met het laagste medewerkerstevredenheidcijfer. Na een jaar had ik dat team aan de praat, maar dat ging niet zonder slag of stoot. Mijn baas vroeg wat ik gedaan had om dat voor elkaar te krijgen. Volgens mij heb ik niets ingewikkelds gedaan, er zitten bekwame en intrinsiek gemotiveerde mensen en daar ben ik naar gaan luisteren en naar gaan handelen. Niet dat ik altijd deed wat zij wilden, maar het was altijd een gewogen keuze waar ik voor ging staan. Achteraf hoorde ik dat ze in het verleden prettige teamleiders hadden gehad die luisterden net als ik, maar dat er verder niet naar werd gehandeld. Ze bedoelden dat het mooi is om empatisch te zijn, maar dat het moerassig wordt als je dat niet verbindt aan keuzes maken, aan doelen stellen, aan ‘ja’ of ‘nee’.

Je moet als leidinggevende fair zijn, ook als je zelf een fout maakt. Je zet de toon door uit te stralen dat je niet bang bent. Ik heb vertrouwen genoeg in mezelf om te zeggen dat ik een fout maak.

Ik heb het niet nodig om een schild van onaantastbaarheid, van “ik weet het altijd” om me heen te hebben om de leidinggevende positie in te nemen. Dat heeft veel gedaan, ook met mensen die cynisch waren. Cynisme is venijnig en ondermijnend. Dat cynisme is in het verleden ontstaan omdat medewerkers een wij-zij scheiding maakten tussen de inhoud (hun werk in het terrein) en de dienst Staatsbosbeheer (het kantoor). Ik ben er trots op dat we dat cynisme grotendeels doorbroken hebben door mensen het vertrouwen te geven dat wat we afgesproken hebben ook gaat gebeuren.Het ‘kantoor’ moet ook bescheiden kunnen zijn en op een besluit terugkomen. Een mooi voorbeeld daarvan was dat we op kantoor bedachten dat een bepaalde afrastering wel weg kon. Die afrastering werd ritueel weggehaald, pers erbij, je kent het wel. Twee weken later bleek die afrastering er weer te staan omdat het voor de boswachters onwerkbaar was. Het blijft een bijzonder spanningsveld
Wanneer trek je na een doordacht besluit van specialisten en werkvloer de grens en zeg je ‘zo gaat het gebeuren’ en waar geef je mee, als het niet blijkt te werken. Een afspraak is een afspraak totdat je besluit dat het anders moet. 

Missie belangrijker dan visie

Essentieel is de gedachte dat een missie kantoor en werkvloer kan verbinden. Als je het vertrouwen hebt dat beide “partijen” vanuit dezelfde missie werken kan je je makkelijker neerleggen bij keuzes die op het eerste gezicht niet de jouwe zijn. Ik vind een missie dan ook belangrijker dan een visie. In het vigerende denken over leiderschap zit een te grote nadruk op visie/charisma/sterke persoonlijkheid. Die kwaliteiten zijn ook belangrijk, maar als je alleen die kant benadrukt en denkt dat je daarmee de noodzakelijke impact hebt kom je van een koude kermis thuis. Het is één kant van het verhaal. Als je stuurt op de verbinding binnen een organisatie via een missie, ben je oneindig veel sterker.

Bij het adviesbureau waar ik werkte hebben we veel mensen geïnterviewd over het verschil tussen missie en visie, en daar kwam uit dat het merendeel ‘missie gedreven’ was en slechts een minderheid ‘visie gedreven’. Het verschil is dat je of werkt vanuit bepaalde waarden, je missie of met een bepaald toekomstbeeld voor ogen (van de organisatie of de eigen loopbaan), je visie; de meeste mensen werken bewust of onbewust vanuit bepaalde waarden.Het zou interessant zijn om dat onderzoek eens echt serieus uit voeren. 
In mijn ervaring ben je minder effectief wanneer je de visie, het charismatische, onvoldoende verbindt met die andere kant zoals een missie. Je hebt beide heel hard nodig. Daarom is het van belang dat je het boek Bassisme, grondtoon van leiderschaphebt geschreven want die hardere visiekant is vaker de norm dan de zachtere missiekant.

Voor mij gaat leiderschap over balans zoeken en dat lukt beter als je zelf wat minder uitgesproken bent.

Hier bij SBB heb ik te maken met ecologen die mij veel leren over balans. Zij hebben het over dynamisch evenwicht. Evenwicht in een ecosysteem is er bij gratie van zowel balans als onbalans.
Het mooiste wat je kan overkomen als leider is weerstand; weerstand is een allereerste signaal dat er verbinding ontstaat. Onverschilligheid is erger, dan is er geen verbinding. Toen ik in de Biesbosch aankwam, was ik zo’n dame van het hoofdkantoor en daar waren ze niet blij mee. Dus ik werd ondervraagd door een clubje boswachters over wat een droge koe was en hoe het zat met beheertype 12.3. Ondanks dat ik me daar redelijk doorheen heb geworsteld, bleek het toch lastig voor hen om aan de rest van het team uit te leggen dat ik een verstandige keuze was. Dus wilden ze nóg een gesprek met het hele team. Mijn baas was pissig, maar ik vond het juist goed. Laat ze die weerstand maar uitleven, ik heb er geen moeite mee. Daar zat ik in m’n eentje met vijftien man tegen over me. Toen ze afspraken met me gingen maken, dacht ik: “Oh, ik ben kennelijk aangenomen.” Die weerstand is nodig, die is heel gezond. Verbinding ontstaat niet zomaar.

Tegenpolen

Afstemmen is niet alleen luisteren, het is een actieve vorm. Hé, ik ga mee in jouw toonsoort, in jouw ritme. Bij improviseren moet je op je eigen benen blijven staan met respect voor wat de ander doet. Eigenlijk vind ik paradox een mooier woord dan balans. Bij balans gaat het er om dat er twee dingen bestaan waartussen een balans kan zijn.

Bij paradox gaat het om tegenpolen en dat geeft een dilemma waar iets nieuws uit kan komen. Het gaat om de synthese. En als dat er is, gaat er ontwikkeling ontstaan. SBB zit nu ook in zo’n paradox. Zakelijk gezien ligt er een aantal uitdagingen. We moeten voorzichtig zijn met de financiën en tegelijkertijd leeft er in de organisatie de wens naar groei, en dus naar meer mensen. Dat is een spanningsveld, waar je niet uitkomt door te zeggen: we gaan meer doen met minder.
Een andere paradox is dat we intrinsiek gemotiveerde mensen willen die zich committeren aan het organisatiedoel. Anders gezegd, we willen dat mensen zich ten volle kunnen ontplooien maar wel binnen de missie van de organisatie. Ten volle ontplooien en ten volle inzetten voor het doel.

We waren een heel hiërarchische organisatie, bijna militaristisch. Met leiders die professionals waren, de groene mannen uit Wageningen. Niets ten nadele van hen, maar ze waren meer van de inhoud dan van leiderschap. De cultuur die we daaraan hebben overgehouden, speelt nog steeds. Het heeft te maken met sociale veiligheid, elkaar durven aanspreken, zaken benoemen. Door die erfenis zijn de gesprekken daarover niet altijd eenvoudig.
Zelf heb ik dat ook ervaren. Van mijn teams kreeg ik terug dat ze het fijn vinden dat ik empatisch ben, maar ook daadkrachtig bij het maken van keuzes en het stellen van grenzen. Van de leidinggevende hoorde ik alleen over mijn empatische grote hart; mijn mannelijke kwaliteiten, die het team wel zag, zag hij niet.

Dit soort zaken hebben een lange incubatie tijd. Een paar jaar geleden hebben wij bijvoorbeeld integriteit op de agenda gezet, we deden dat via een spel. Aanvankelijk werd dat kinderachtig gevonden, maar nu spelen we hetzelfde spel opnieuw en nu werkt het wel. Het verschil is dat we nu consistent zijn, we vinden het belangrijk en laten dat ook zien. Ik word er blij van wanneer je dit soort ingewikkelde  gesprekken over integriteit  zodanig open kan voeren dat het raakt. Dan ben je bezig om een gezamenlijke cultuur te bouwen.

De bal klaarleggen

Mijn taak is om de rode lijn vast te houden, om ruimte te geven, maar ook te streven naar een gedeeld beeld. Ik durf achterover te zitten, ik leg de bal klaar en iemand anders schiet hem erin. Bij vergaderingen van mijn MT is het eerste half uur altijd bestemd voor het delen van successen en rampen, en sinds we dat doen, lopen we bijna nooit meer uit de tijd.De volgende stap is dat we onze manier van werken ook laten zien in de manier waarop we met andere organisaties samenwerken. Een mooi voorbeeld is een project in Groningen/Drenthe project Groeningen waar we als SBB samenwerken met een aantal gemeentes en daar op een hele organische manier nieuwe natuur ontwikkelen. We trekken daarin op met een Hogeschool. Dat is bijzonder want wij schrijven niet voor, maar we faciliteren. Het is prachtig om te zien welke betrokkenheid dat oplevert.

Leidinggeven aan dit soort processen op een manier die zichtbaar en begrijpelijk is en het beste naar boven haalt bij interne en externe actoren zodat je bouwt aan gezonde systemen is wat mij gelukkig maakt

Mascha Brouwer (1967) is divisiedirecteur Beheer & Ontwikkeling bij Staatsbosbeheer. Ze is in het directieteam verantwoordelijk voor de landelijke specialistische afdelingen op het gebied van projecten, relatiebeheer en terreinbeheer & de gebieden van Staatsbosbeheer in Groningen, Drenthe, Overijssel en Gelderland.
Mascha werkte eerder bij RSM, de businessschool van de Erasmusuniversiteit en als adviseur en onderzoeker bij de Wit  & Meyer Strategy Works, een bureau voor strategisch management. Ze schreef samen met DWM en Cap Gemini het boek over paradoxen in overheidsorganisaties ( Strategisch management van publieke organisaties, Lemma 2000). Ze is plaatsvervangend lid van het bestuur van de VBNE, de Vereniging van Bos- en Natuureigenaren.

Iedere woensdag verschijnt er een nieuw interview, geschreven door Gulian van Maanen en Violet Falkenburg. Deze interviews komen ook op het Platform Lerende Leiders en op LinkedIn.

#10. ‘Het personeel ging voor me als de brandweer’

Jan van Seumeren, destijds directielid van Mammoet, bekend van het bergen van de Russische onderzeeër ‘Koersk’

Hij komt uit een gezin met elf kinderen, en ze hebben nog steeds een sterke familieband. Na vele goede jaren kreeg ook dit familiebedrijf in de jaren 80 te maken met de crisis; het bezit moest gescheiden worden: de vier broers en oudste zus gingen samen verder in het bedrijf,
de zes zusjes hebben het huis, de landgoederen en de rest van het kapitaal onder hun hoede genomen. ‘Het was een kwestie van vertrouwen, want financieel was het bar en boos. We moesten zelfs geld lenen om onze mensen te kunnen betalen. We vertrouwden elkaar, want we hadden ook goeie jaren samen meegemaakt, he, vergeet dat niet. Dan ken je elkaar. En we wisten waar het aan lag: het was crisis, er kwamen geen orders binnen.  

De taakverdeling tussen de oudste 2 broers was vanaf het begin meteen duidelijk. ‘Frans  is van het geld, –  hij zit nu bij FC Utrecht, een heel aardige vent, een ongelofelijk goeie zakenman. Vroeger een ouwe hippie en zo links als wat. En ik ben meer van de techniek. Het is een enorm pluspunt geweest, dat we zo verschillend zijn: ik  bemoeide me niet met Frans, want ik weet niets  van een euro   en hij bemoeide zich niet met mij, want hij slaat nog geen spijker in een pakje boter, zelfs niet in een roomboter. ‘

Met zijn andere broers en zus in het bedrijf, eigenlijk met iedereen kan hij het goed vinden. Maar vooral met het personeel. ‘Het personeel ging voor me als de brandweer, dat is ongelofelijk. Dat kreeg ik voor mekaar door iedereen in ere te houden, door hun capaciteiten te waarderen en daarop hun werk te selecteren.  Mijn idee is: ga iemand niet vragen iets te doen wat hij niet kan, en ga dat niet doordouwen, want dat werkt niet. Dan is die man niet tevreden, want dat kan hij niet. Als jij sommetjes moet maken op school en je bent slecht in rekenen, dan heb je geen lekker gevoel. Nou, zo gaat dat met personeel ook. Ga maar kijken wat je wilt doen, zeg ik altijd. Wij hebben een ingenieur gehad, die bij ons twee of drie jaar op de tekentafel zat, en  later op de kraan. Want dat vond hij leuker. Als er iemand ongelukkig is, komen de jongens er zelf mee, of de jongens erom heen. Ze weten het van elkaar. Als ze een paar bakjes teveel op hebben, hebben ze het toch over deze dingen. Dan krijg je dat wel te horen.

Braaf jongetje

De mensen denken dat ik een hoop geleerd heb, maar dat is niet zo. Ik heb nooit ergens een papiertje in gehaald, nergens in. Ik heb vijf jaar op kostschool gezeten, en daar was ik een heel braaf jongetje, dat geloof je niet, maar echt een lief jongetje. Bij ons thuis was ik de enige die het op kostschool volhield. Frans zat op dezelfde school dan ik,  maar die kwam na drie jaar weer thuis. Het gezin was gewoon te groot voor onze moeder, om dat zelf allemaal te regelen. Dus er moesten kinderen het huis uit. Eerst zat ik op Saint Louis in Amersfoort en daarna op Don Bosco in Leusden, ik heb er helemaal geen spijt van;. In de derde klas van Don Bosco – ik was een jaar of vijftien –  kwam mijn vader me halen, want hij had personeel tekort. Een jaar later zat ik op de grootste kraan die we hadden, we bouwden de eerste hangar voor de 747 op Schiphol. De machinist was ziek en ik moest erop. Moest ik zo’n spant omhoog hijsen en dat ging in een keer helemaal goed! Het zat in je vingers. De uitvoerder zei: “Jij blijft mooi op die kraan zitten.” Ik was zestien jaar, geen diploma’s, en dan op zo’n machine. Dat kun je je nu niet meer voorstellen. Het was 1967.’

Het bedrijf  Van Seumeren Holland BV loopt goed. Tussen 1973 en 2000 groeit het van vijftig naar vijftienhonderd man. ‘Jan: ‘We werden groter, dus we hadden steeds meer mensen nodig. Wij innoveerden en liepen steeds voor de markt uit. En ikzelf altijd keihard meewerken, he. Je hoeft mij maar een paar sleutels te geven en het maakt me niet wat voor machine het is – een kraan, groot, klein, een asfaltmachine, –  ik kom er altijd uit. Op kostschool noemden ze mij ‘maniertje’, ik had overal een oplossing voor. Een echte kraanmachinist, ben ik niet. De hele dag in zo’n kraan te zitten, daar heb ik geen zin in, maar ik kon wel heel goed draaien en met die kubels betonplaten smijten, dat vond ik heerlijk. Ik kon aardig draaien. ’

Vijftienhonderd man personeel vraagt om een aanpak, om beleid. Jan: ‘Daar ben ik niet van, maar ze weten wel dat ik de baas ben. Als een goser er maar wat bij loopt en die doet geen klote, dat werkt niet. Dan moet ie maar wat anders gaan doen en niet meer komen. Maar zover kwam dat meestal niet. Het bedrijf is niet voor niets zo groot geworden. We hadden ongelofelijk goed personeel. Het selecteerde zichzelf. Er kwamen jongens bij en beviel hij niet in het groepie, dan lag ie er uit. Er zat op een bepaald moment een goser een kraan bijna te mollen en Toon Vronik pakte ‘m zo aan zijn poten en sleurde ‘m zo uit zijn cabine: rot op naar huis. Een rotte appel moet eruit. Ik kon niet op elke klus zijn, dus die jongens namen dat van me over. De eerste selectie maakte ik wel zelf natuurlijk. 

Na de overname van Mammoet in 2001 zaten we op drieduizend man personeel. Waar ik naar keek bij mensen, weet ik eigenlijk niet, dat ging automatisch. Ik merk meteen hoe iemand in elkaar zit. Ik heb wel eens nagedacht over een sollicitatietest, een soort assessment, maar dat is er nooit van gekomen. Ik dacht: we zetten een container neer, daar leggen we een koevoet in en een blok beton en wat wieltjes en dan kijken we hoe hij dat blok beton van de ene naar de andere kant brengt. En hoe snel hij dat doet. Dat leek mij wel een leuk idee. 

Tientjesmensen

In het begin was het lastig om mensen te vinden. Dan zaten we zondagsavonds in de kroeg en moest ik er nog twee of drie hebben. We noemden ze de tientjesmensen. Die hadden geen werk en wilden wel komen voor een tientje per uur, zeker als je dat twaalf uur per dag deed. En dat vijf, zes, soms wel zeven dagen per week. Zelf werkte ik ook hard, gemiddeld wel tweeënzeventig uur in de week, de laatste dertig jaar. Als ik ergens een klus had aangenomen, hoefde ik mijn jongens niet op te bellen van: ‘Ga je mee?’ Die zeiden zelf: hoe laat vertrekken we. Ik werkte me helemaal uit de naad. Als een klus niet wilde lukken en ik zag dat, dan stapte ik zo de blubber in en hielp ff een handje mee. Hoeveel pakken ik niet weggegooid heb… Nu is eigenlijk  alles versleten: mijn knieën, mijn heupen, alles. Dat maakt me niet uit en ik kan me nog steeds verplaatsen. En ik heb het heel erg naar mijn zin.

Ik was en ben altijd heel trouw aan mijn mensen. Ging er een trouwen en moest er een huisje komen, dan zeiden we: dat kun je bij ons krijgen en dat los je af met overuren. Jij helpt hem, hij helpt jou, zo deden we dat.Natuurlijk heb ik me wel eens vergist in mensen. Dat ze aan de drank gingen, zeker in het buitenland, met scheidingen als gevolg. Maar niet vaak en we kregen ze meestal wel weer in het gareel. Als het er tien zijn geweest, is dat veel. We gingen erover praten: ga je eerst maar terug bewijzen. Dan deelden we ze in bij de Hoogovens, een verschrikking was dat, de hele dag in die cabine, in dat stof, in die kolenrotzooi, en geen geld verdienen natuurlijk. Eerst de schade inlopen.

Klaas Lamphen was – hoe zal ik dat eens zeggen – mijn vertaler. Ik bedacht een kraan in mijn hoofd, maakte schetsjes en Klaas legde daarna uit aan de ingenieurs wat ik bedoelde. Ik zat er dan wel bij hoor. En tekeningen lezen kan ik prima. 

De Koersk is het grootste werk geweest, ever. Niemand dorst het, niemand kon het, en wij hebben het gedaan. Omdat wij dachten dat we het konden.  Hoewel het helemaal niet ons werk was, hield het mij enorm bezig, er zaten toch honderdachttien mensen in dat schip, die het niet gehaald hadden. Wij hadden wel veel hijservaring, maar niet op zee. En toen op een dag, ik zat in bad, zag ik voor me hoe het moest. Schetsen gemaakt, Klaas ingeschakeld, de hele wereld eigenlijk. Uiteindelijk hebben we de opdracht gekregen en moesten we daadwerkelijk aan de bak. Bij iedere klus, maar zeker bij zoiets ingewikkelds als het optakelen van de Koersk, was de synergie tussen de jongens heel belangrijk. We hebben dus de helft van ons eigen personeel en de helft van Mammoet meegenomen. Ik kende die Mammoetjongens al, want die kwamen we overal tegen. De geschiktste had ik eruit gezocht. Niet de allerhoogste, want dan krijg je gezeik op zo’n schip, want je bent wel zes maanden bezig. Je moet een goeie mix hebben. Het is een ongelofelijk klus geweest, in alle betekenissen van het woord. Het heeft ons de vriendschapspenning van Poetin opgeleverd, maar vooral een ongekende trots op de kennis, kunde en bereidheid tot samenwerking van iedereen die eraan meegewerkt heeft. 

Niks moeten

In al die jaren heb ik veel mensenkennis opgedaan. Mijn zoon, die allerlei bedrijven heeft en veel zaken doet, ook over de grens, vroeg mij regelmatig: Pap, loop even binnen, dan kan jij kijken wat voor man dat is. Maar dat was vroeger, dat doet ie nou niet meer. Hij kan het nu zelf.Het is een soort intuïtie. Het gebeurt in de eerste minuten. Heel even luisteren, en dan weet ik het, heel direct. Het gaat allemaal onbewust. Ik heb ook wel eens tegen mijn zoon gezegd: “Ik zou het niet doen.” Ik zou nooit zeggen: “Dat moet je niet doen.” 
Moeten, daar heb ik niks mee. Het moet gebeuren, dat wel. Maar ik moet niks. Het volhouden om een klus te doen, dat moet. Ook in temperaturen, zoals in Koeweit, van 52 graden. Dan moesten de jongens een kwartier in een ijskast en dan kan weer driekwartier werken. Zo deden we het wel. Dat is echt wel moeten. Volhouden boys. 

Heel belangrijk om dan de sfeer goed  te houden, dus af en toe een bak bier erin pleuren. En zelf vrolijk blijven en maar dat is voor mij ook moeilijk als het helemaal niet gaat. Dan moet je volhouden. Bij de Koersk was ik op mijn sterkst. Ik heb daar mensen weg  gestuurd die gingen muiten, die er niet meer in geloofden. Alles bij elkaar duurde dat project negen maanden. De zaagkabel brak steeds en dat was mijn eigen fout. We hadden een joint venture met Smit, we deden allebei een gedeelte van de klus. 

High 5 Solutions

Jan is twee keer getrouwd. Met dezelfde vrouw. ‘Natuurlijk was het twee keer feest, vijfhonderd man. Tien jaar zat er tussen. ‘Ik was ook nooit thuis hè. Ging ik voor drie weken weg, kwam ik na vijf maanden pas weer thuis. Altijd aan het werk. Op een bepaald moment zei mijn vrouw “de groeten”. In 1990 was ik directeur geworden. Opstartje maken hier, werk controleren daar, en nooit meer zo lang van huis, dus we gingen er voor de tweede keer voor. 

Er is niet veel verschil tussen Jan, de meewerkend voorman en Jan, de directeur.  ‘Maar als ik op de engineeringafdeling rondliep en ze zaten te kletsen, merkten ze wel aan mij dat ik dat niet fijn vond. Niet dat ik kwaad werd, maar ze liepen gewoon uit zichzelf naar hun tafel terug. Er moet wel gewerkt worden. Soms gingen ze verzinnen wat al lang was uitgedacht, daar kon ik ook niet tegen. Zei ik: “Vraag aan de ouderen: is dit al een keer gebeurd, zijn hier oplossingen voor? Ga nou niet opnieuw het wiel uitvinden.” En dat zei ik dan tegen veertig-vijftig van die mannen, hè, allemaal uit Delft, en ik nul. Maar ik begreep ze wel, en ik heb veel ervaring. Klaas riep altijd: “Jij kijkt dwars door iets heen. Je weet hoe het gaat worden, hoe het kan.” Ik zie snel hoe het kan en hoe het moet gaan werken.

Nu ben ik met pensioen,’ zegt hij lachend, ‘een mooi pensioen, he. Ik heb een oude Legonda gekocht uit 1937, die ik samen met een vriend heb opgeknapt. Maar ik zat al gauw weer thuis, want je kunt best een paar rondjes rijden, maar dan ben je dat ook weer zat. Toen kwam ik een paar jongens tegen en daar zijn we High 5 mee begonnen. Een nieuw bedrijfje dat loopt als een speer. Wat we doen? Hoog frequent boren en ankers aanbrengen. Daar hebben we patent op. We werken met een man of twaalf.Een deel kende ik al, die hebben ‘gesolliciteerd’, de nieuwe directeur kende ik via via. Hij is een soort Klaas, maar dan een financiële. Het is weer helemaal nieuw, dat is het leuke. Het is zwaar werk, dus je moet echte buffels hebben. Wat doet je voor sport, is de eerste vraag die ik altijd stel. En als hij dan zegt: beetje wandelen met de hond, dan denk ik: “Mwah” (breed lachend). Ik ben weer van de techniek. En van de sfeer, maar ik doe er niks extra’s voor, ik denk er niet over na. Ik weet gewoon dat het werkt.’

Jan van Seumeren (1951) begint zijn carrière in 1969 als hulp in het bedrijf van zijn vader, Van Seumeren Kraanverhuur, later Van Seumeren Holland. Zijn werk als kraanmachinist wordt van lieverlee uitgebreid. Hij houdt zich zo’n 30 jaar bezig met de uitvoering en de technische dienst. In 1999 wordt Jan directeur op het gebied van handel en innovatie. In 2000 nemen ze Mammoet over van rederij Nedlloyd. En ze gaan verder onder de naam Mammoet in de kleuren van Van Seumeren Holland. Het bedrijf telt dan wereldwijd 3000 medewerkers. Jan is in de directie technisch adviseur en verantwoordelijk voor de handel.
Mammoet schrijft in 2001 geschiedenis door het bergen van de Russische kernonderzeeër de “Koersk”. 

In 2011 gaat Jan van Seumeren met pensioen, maar hij blijft aan de slag, nu met Jan van Seumeren Handelsonderneming. Hij verhandelt schepen en boten en heeft bij verschillende projecten een adviesrol. In 2015 komt High 5 Solutions op zijn pad, een bedrijf dat zich specialiseert in hoog frequent boren en ankers aanbrengen. 

Frans van Seumeren

Iedere woensdag verschijnt er een nieuw interview, geschreven door Gulian van Maanen en Violet Falkenburg. Deze interviews komen ook op het Platform Lerende Leiders en op LinkedIn.

#9. Personal growth is de hoeksteen

Dit interview vond plaats in november 2017. Annemieke Nijhof is inmiddels afgetreden als ceo van Tauw. ‘Ik wil zorgen dat het bedrijf qua leiderschapskwaliteiten er goed bij staat, aldus Nijhof. ‘Creating space for others to step forward. Ik kijk over mijn eigen time line heen.’

In gesprek met Annemieke Nijhof (voormalig CEO) en Ralph van Roessel (directielid) van Tauw

Annemieke Nijhof

Bij Tauw zit de CEO het MT niet voor, en dat is niet erg gebruikelijk. Annemieke Nijhof: “In 2016 bonsde Ralph bij mij op de deur en zei: “Ik denk dat het beter kan met die vergaderingen. Ik bied mij hierbij aan.”‘

Ralph van Roessel

Ralph van Roessel: ‘Het kwam voort uit persoonlijke frustratie. De vergaderingen waren rommelig, de discussies hadden niet het juiste niveau, we zaten eens per maand wel een uur of drie vier bij elkaar. Ik ving signalen op dat er veel onder de tafel bleef, veel onuitgesproken zaken. Dat was voor mij de reden om aan de deur te kloppen.

Annemieke: ‘Ralph heeft veel betere kwaliteiten om dit goed te doen dan ik, dus ik vond het meteen een geniaal idee. Als je basisvraag is ‘waar zit hier de kracht’, ben je altijd op zoek naar wie iets beter kan dan jij. Voor mij was het ook een belangrijk signaal uit de organisatie zelf: ‘Je doet het niet alleen, wij doen het samen en wij willen best dingen van jou overnemen.’
Op het moment dat het mis ging met Tauw – dat was in 2012 – ben ik op het nest teruggekeerd. We moesten ingrijpen en herstructureren, er kwamen externe aandeelhouders bij en bij de bank vielen we onder bijzonder beheer. Eigenlijk ben ik toen – als ik de film terugdraai – teruggeworpen in mijn leiderschapsstijl. In mijn baan bij de Rijksdienst was ik als DG met mijn twee directeuren al gewend aan een driemanschap. Wij opereerden als team en bij de verdeling van het werk keken we naar waar onze passie lag en waar we energie van kregen. Eenmaal terug bij Tauw kwam ik noodgedwongen weer in de leidingnemende houding terecht. Het was crisis. 

Honderd dagen

De bedoeling was dat ik de eerste anderhalf jaar lid van de RvB zou blijven met Bram de Borst als voorzitter; daarna zou ik de leiding overnemen. Ik kreeg dus een beetje tijd om het bedrijf opnieuw te leren kennen en dat was nodig, want er moest echt ingegrepen worden.In die eerste honderd dagen heb ik gezien wat er nodig was; ik voelde me heel erg verantwoordelijk, want ik was teruggekomen om Tauw te leiden. Ik ben naar voren gestapt, heb de ruimte gepakt en gekregen. Natuurlijk deed ik het samen met het hele team, maar gevoelsmatig trok ik de kar. 
De RvC vond een eenhoofdige leiding te kwetsbaar, en dat was ik met ze eens. Door omstandigheden kwamen en gingen er twee directeuren vrij kort na elkaar. Na het vertrek van de eerste – die ons verliet wegens persoonlijke omstandigheden – zat ik weer alleen, en dat vond ik heel vervelend. Het was eind 2014 en het was nog steeds onrustig in het bedrijf. De grote crisis was nog niet voorbij, de bouw ging slecht en de banken werden vervelend. Inmiddels evolueerde een extern bureau onze werkwijze en op dat moment heb ik wel even gedacht: ‘Ben ik wel geschikt om dit bedrijf te leiden?’ 

Voor de nieuwe directeur ben ik op zoek gegaan naar juist dat wat ik niet heb: het blauwe in de managementdrive, commerciëler, zakelijker. We hebben iemand van buiten gevonden, maar ook dat is helaas niet goed gegaan. De tweede keer dus dat iemand het naast mij niet redde. Zo voelde het, want dit zou ook iets over mij zeggen. Ik was overtuigd dat we iemand binnen hadden gehaald, die iets kon wat ik niet had, ik heb hem misschien teveel ruimte en tijd gegeven; maar uiteindelijk kreeg hij een motie van wantrouwen van de mensen die aan hem rapporteerden.’

Jezelf ondertitelen

Ondanks het vertrek van twee directeuren raakt de RvC het vertrouwen in haar niet kwijt. ‘Dat was natuurlijk heel fijn; en het kwam onder andere omdat ik goed contact met ze ben blijven houden toen het niet lekker liep met de nieuw aangestelde man. Ik zag wel dat zijn manier van optreden schuurde in het bedrijf. Dilemma’s delen met de RvC, dat heb ik vroegtijdig gedaan, hen vertellen wat er niet goed ging.

Ik doe wat ik doe en zoals ik het doe, omdat ik heel veel van dit bedrijf houd. Er waren mensen die tegen me zeiden: “Ik vind het verschrikkelijk wat je doet, zoals al die mensen ontslaan, maar we begrijpen ook dat het moet. We twijfelen er niet aan dat je het hebt gedaan met een hart voor Tauw.” Dat deed me goed; ik ben er altijd open over geweest hoeveel pijn het mezelf gedaan heeft. Afscheid nemen van oud collega’s ging mij niet makkelijk af.’ 
Ralph: ‘Het was heel duidelijk – wat je nu nog in Annemiekes stem hoort – dat het haar raakte. Misschien heeft de rücksichtlosheid mensen wel verrast, want dat was niet des Tauws. Maar er was gewoon geen andere optie meer.’ 

Annemieke: ‘Ik heb toen veel koffiepraatjes gehouden, soms wel drie of vier keer per jaar. Steeds mijn boodschap herhalen, dat is wat ik deed, want een leidinggevende moet zichzelf ondertitelen. De organisatie neemt alleen je gedrag waar, maar niemand weet welke processen zich in jou hebben afgespeeld om tot bepaalde beslissingen te komen. En als je niet de moeite neemt om ze mee te nemen in het waarom, in de intentie of het dilemma waarmee je hebt geworsteld, hebben mensen alleen je gedrag om je op te beoordelen. Ook bij de banken ben ik eerlijk geweest: “Het ergste lijkt me dat ik te diep snij. Dat het bijvoorbeeld volgend jaar zó goed gaat met Tauw, dat ik me afvraag of ik het misschien niet had hoeven doen. De banken zeiden: “Overal waar wij aan tafel zitten, wordt niet diep genoeg gesneden. Wees er maar op voorbereid dat het nog een keer moet.” En inderdaad, in 2014 moest het nog een keer. Ik heb me nooit lonely at the top gevoeld, behalve toen.’ 

Ralph: ‘Toen Annemieke hier binnenkwam, was dit een heel gefragmenteerde organisatie. Er bestonden wel allerlei dwarsverbindingen, maar we hadden niet veel idee over wat er zich ‘buiten’ afspeelde. Dat is naar mijn idee een van de oorzaken van de crisis bij Tauw. Duizenden kleine projecten hadden we, maar de opgave lag in het uitbouwen van grote projecten. We haalden ze wel eens binnen, maar dan liepen we er op leeg Dat vond ik interessant. Ik was afdelingshoofd in Rotterdam, maar dat was mij te interngericht; ik merkte dat mijn energie ergens anders lag. Annemieke vroeg of ik dat (die grote projecten) op me wilde nemen, – een nieuwe rol binnen Tauw. 

Annemieke: ‘Ik wilde Ralph graag voor Tauw behouden, want op zijn toenmalige plek werd hij niet gelukkig. En het viel samen met het uitgangspunt dat we met die grote projecten iets anders wilden.
Vanaf het moment dat Ralph op de deur klopte, in de zomer van 2016, werd het hier weer leuk. Het leek me een goed idee om de eindverantwoordelijkheid te delen met de mensen die bij Tauw op de topposities zitten. Ik had echt het gevoel dat er een leuke groep senior managers/leidinggevenden om me heen zaten met wie ik dit bedrijf prima zou kunnen leiden. Ik ben enig statutair bestuurder en dat is uit het oogpunt van de RvC misschien ook wel kwetsbaar. 

De RvC was dat met me eens. We hebben nu twee beslistafels: de managementeam Tauwgroep, dat is de internationale tafel, – met ongeveer negen mensen, inclusief mijzelf. Die zit ik niet voor, dat doet de landenmanager Duitsland. Het managementteam van Nederland wordt door Ralph voorgezeten, de managementtafel van Tauw BV; daar zitten alle afdelingshoofden van de business units, de stafdirecteuren en Ralph en ik, veertien mensen.’

Liefdevol lastigvallen

Goed vergaderen is natuurlijk belangrijk, maar door alle drukte en chaos kwam ik niet goed toe aan de juiste voorbereidingen. Ik kwam uit een ministerie waar alles superstrak georganiseerd was; vergaderingen werden voorbereid, inclusief wat je daar moest zeggen, – je kon daar als een soort buikspreekpop door het leven als je wilde, en hier had ik helemaal niks-  dus ik zag wel dat het niet goed liep, maar het had niet mijn hoogste prioriteit. Wel zag ik in levende lijve de ijsberg vanMcClelland, met alles wat er boven en onder de waterlijn gebeurde. Liefdevol lastigvallen, dat deden we niet goed. Nu gaat het beter, maar we bedekken de dingen nog te vaak met de mantel der liefde, en vertellen dan op de gang aan een collega hoe onduidelijk of vervelend iets was. Ik vond dat een lastig trekje in onze cultuur, maar eerlijk is eerlijk: zelf ben ik ook zo…
Ik bekijk de wereld door een roze bril, ik sta elke ochtend op in een loving mood, ik hou van iedereen en ben altijd op zoek naar de leuke of interessante kanten van iemand. Maar dat maakt wel dat mensen zouden kunnen denken dat ik tot in het oneindige van ze hou. Als ik dan zeg, dat iemand niet kan blijven, wordt dat als verraad ervaren. En daar kwam Ralph mee. We durven elkaar niet te confronteren.’

Ralph: ‘Je zag dat mensen totaal leegliepen op de vergadering. Vanuit mijn positie en de relatie die ik met de mensen heb, zou ik die bijeenkomsten beter kunnen leiden. Ik heb het niet direct bij anderen getoetst.”

Als technisch voorzitter ben ik in het midden gaan zitten, op de plaats van Annemieke. Eerst zat ze nog naast me, maar op die plek bleef iedereen naar haar kijken en daar had ik last van, dus is ze aan de zijkant gaan zitten.’ 

Annemieke: ‘Als ik heel uitgesproken opvattingen heb over hoe iets moest gaan, dan overleggen we van tevoren. Uiteindelijk heb ik de eindverantwoordlijkheid. Maar verder heb ik geen randvoorwaarden gesteld. Verantwoordelijk voor Tauw voel ik me nog steeds, maar ik heb die verantwoordelijkheid wel verlegd. Ik wil dat een nieuwe generatie leiders dit bedrijf kan leiden. En dan is het beter dat ik me concentreer op de ontwikkeling van mijn leidinggevenden dan op Tauw zelf. Dat is voor mij een veel duurzamer strategie om Tauw het 100-jarig bestaan te laten halen (over 10,5 jaar). Dus ik wil zorgen dat het bedrijf qua leiderschapskwaliteiten er goed bij staat. Creating space for others to step forward, zegt mijn coach. Ik kijk over mijn eigen time line heen.’

Ralph: ‘Bij iedere vergadering staat het punt ‘onder de waterlijn’ vast op de agenda. Daardoor leren we en raken we eraan gewend. In de laatste MT zag ik iemand non verbaal pijnlijden Hij bracht het zelf onder woorden en dus konden we het meteen oplossen. Vertrouwen hebben in je collega’s zijn we aan het oefenen, maar dat wil niet zeggen: een blanco cheque. Net als vrijheid in gebondenheid, wat doe je in kleine groepen en wat plenair? We hebben enorme stappen gezet. Er blijven toch ook nog dingen onder tafel, ik moet nog steeds heel hard werken. Meepraten over onderwerpen waar ik inhoudelijk iets van vind, discussies goed leiden en letten op het proces en de relatie. Ik kan confronterend zijn, maar wel altijd met respect voor de persoon.’

Geen koekjesfabriek

Annemieke: ‘Het laatste jaar oefenen we met ‘zien we het, geloven we het en willen we ervoor gaan?’ Is er iemand die dit wil, steek je hand op en dan ook morgen ervoor gaan. Als niemand zijn hand opsteekt, gaat het niet door. En die aanpak helpt.
Het perspectief van de belonging, de gemeenschap, dat geldt voor veel mensen hier. Ik ben ervan overtuigd dat mijn leven en loopbaan er niet zo had uitgezien als ik niet het geluk had gehad om mijn werkzame leven bij Tauw te mogen starten. En verder gaat het Tauw erom de wereld in een betere staat brengen dan hij nu is. Uiteindelijk zijn we geen koekjesfabriek. 
Personal growth is ook een hoeksteen van ons bedrijf. Wij vinden het heel normaal dat Ralph bij me komt en zegt: ik krijg niet meer zoveel energie uit mijn werk als afdelingshoofd. En dat we dan een baan creëren die hem wel energie geeft. Ik ken geen enkel ander bedrijf waar het welzijn van de mensen zo het uitgangspunt voor de organisatie van het werk bepaalt. Natuurlijk geldt dat niet voor iedere functie, daar moet ik ook reëel in zijn.’

Rond haar achtentwintigste is Annemieke zoals ze dat zegt ‘met mezelf aan het werk gegaan’. Toen ik acht was, werd mijn moeder depressief. Mijn reactie was: dan regel ik het wel thuis. Ik ben heel sensitief. Mijn oudere zus ging buitenspelen, mijn broertje was veel jonger. Mijn hele leven richt ik me op de behoefte van de mensen om me heen. En het werd tijd dat ik ook leerde om aan mezelf te denken. 

Door die therapie ben ik nu, na jaren, zeker een andere leider geworden. Als je aan de top zit, denkt men vaak dat bij jou alles ok is, dat je een super mens bent, of dat je altijd de wind in de rug hebt gehad; dat is natuurlijk niet zo. Ik ben heel erg ziek geweest, heb maanden in een revalidatiecentrum gezeten en er nog jaren last van gehad en na die zoektocht naar mezelf ben ik gescheiden. Dus ik heb echt wel moeilijk dingen meegemaakt. Daardoor heb ik een soort zesde zintuig ontwikkeld voor de worstelingen van de mensen om mij heen. In elke setting is het voor mij makkelijk om op gevoelsniveau contact te maken.’ Ralph: ‘Voor mij zit het in je openheid en je uitstraling dat je oprecht geïnteresseerd bent.’

Annemieke heeft een sprookje geschreven voor haar kinderen die nu negentien en zeventien zijn: De appelboom die peren wilde maken. “Waarom vragen we mensen dingen te doen die ze niet kunnen? Daar gaat het over. Hoezeer de appelboom ook zijn best doet, het lukt ‘m niet om peren te maken. Ik beschrijf wat dat met hem doet. Wat is er voor nodig om blij te zijn met wat je wél kunt maken.”

Annemieke Nijhof trad in september 2018 terug als ceo van de Tauw Group. Ze is op 1 november opgevolgd door een tweehoofdige directie, bestaande uit Henrike Branderhorst en Ralph van Roessel. Eerstgenoemde wordt directievoorzitter. Na haar studie Chemische Technologie aan Universiteit Twentebegint Annemieke Nijhof (1966) in 1991 bij advies- en ingenieursbureau Tauw. In 1998 stapt ze over naar ambtelijk Den Haag waar ze in 2005, na leidinggevende functies bij OCW en VROM, raadsadviseur van minister-president Balkenende wordt. Vanaf 2008 is Nijhof als directeur-generaal Water verantwoordelijk voor het Nederlandse waterbeleid waarvoor ze o.a. het Deltaprogramma vormgeeft. In 2012 keert Nijhof als CEO terug bij Tauw Group. Nijhof is o.a. commissaris bij De Nederlandsche Bank, Lid van de Raad voor de Leefomgeving en Infrastructuur, voorzitter van de sectortafel mobiliteit van het Klimaatakkoord en lid van de Supervisory board van KNMI.

Ralph van Roessel zit vanaf eind 2018 in de tweehoofdige directie van Tauw na het aftreden van Annemieke Nijhof. Na zijn studie Civiele Techniek begint Ralph van Roessel (1975) zijn loopbaan in 1998 bij de Koninklijke Luchtmacht. In 2002 maakt hij als projectmanager de overstap naar adviesbureau Tauw. Vanaf 2008 is hij als afdelingshoofd verantwoordelijk voor adviesafdelingen en de markt in West Nederland zijn. Sinds 2014 leidt hij als Directeur Projecten de opgaves voor de verwerving en uitvoering van grote en complexe projecten en het Platform Integraal Projectmanagement. Sinds 2016 is hij tevens voorzitter van het management team van Tauw Nederland. Ralph van Roessel is sterk resultaatgericht, gedreven en een teamspeler waarvoor plezier belangrijk is.      

Iedere woensdag verschijnt er een nieuw interview, geschreven door Gulian van Maanen en Violet Falkenburg. Deze interviews komen ook op het Platform Lerende Leiders en op LinkedIn.

#8. De solist danst over het ritme

Frans van Geest, Bassist en medeoprichter Jazz Orchestra of the Concertgebouw

Frans van Geest

‘Als ik speel moet ik mensen aan het dansen krijgen, zó moet het ritme swingen. En natuurlijk moet ik harmonisch de goede noten spelen, want als ik dat niet doe, raakt iedereen in de war. Ik moet ervoor zorgen dat de solist altijd kan horen waar we zitten in een nummer, zeker wanneer er geen harmonie-instrument in de groep is. Ik moet houvast geven, zowel harmonisch als ritmisch. De solist danst over het ritme.

Samen met de drummer vormt de bassist een stabiele basis voor de solist, het ensemble of de Big Band. Of het nou Latin, Funk, Rock of Pop is. In de jazz moet je als bassist die goede basis ook neer kunnen zetten zonder drummer. Daarnaast moet je zelf ook goed zijn als solist en je thuis voelen in verschillende ritmes en stijlen. Dat maakt goed basspelen niet eenvoudig, maar je kan het leren.
Je hoort de bassist pas wanneer hij er niet is. Dat komt door de lage tonen, je moet gedifferentieerd leren luisteren; in het begin hoorde ik de gelaagdheid ook minder goed. Vroeger had ik een ander idee over wat een bassist zou moeten kunnen. Toen ging het me vooral over timing, over de groove.

Repertoirekennis is noodzakelijk,’ zegt Frans, ‘en heel belangrijk zijn sterk ontwikkelde oren. Het gaat erom dat je voorvoelt, ‘voorhoort’ welke weg een solist inslaat zodat je die kunt volgen. Ik heb die manier van horen bij mezelf ontwikkeld en geef op het conservatorium in het vak Solfège en Praktische Solfège een training om analytisch te leren horen. Dat vind ik onwijs leuk, ik doe dat een aantal uren per week.’ 

Vioolles

Als kind begint Frans met vioolles. Hij blijkt talent te hebben. ‘Ik kon alle liedjes die ik hoorde meteen naspelen op mijn viool, daar was ik wel handig in. Op mijn vijftiende heb ik de basgitaar opgepakt en ben via allerlei bandjes op het conservatorium in Hilversum terecht gekomen. De ritmische kant heb ik dus veel later ontwikkeld dan de harmonische en melodische.’
Pas op zijn twintigste stapt hij over op de contrabas. Door Gerry Arling, basleraar in Groningen, raakt hij geïnspireerd om door te gaan naar het conservatorium. ‘Dat was niet makkelijk; in het begin had ik moeite met muziektheorie.
Tijdens mijn opleiding op het conservatorium speelde ik al in veel groepen en mocht ik mijn leraar af en toe vervangen in het Metropole Orkest.
Ook werd ik in een van de bekendste Nederlandse jazz groepen, The Swingmates, gevraagd, waar Henk Meutgeert en Cor Bakker piano speelden.

Nadat ik Henk had gemotiveerd om weer een big band te starten, heb ik de juiste mensen bij elkaar gebeld. Het was 1996 en het begin van het Jazz Orchestra of the Concertgebouw. Bij de start hielp ik Henk met alles, ook met allerlei “lullige” klusjes, ik deed alles om maar te zorgen dat we konden spelen; daarna is er een officieel bestuur gekomen en is de bal gaan rollen. We bestaan nu nog steeds met veel succes.’
Zijn vrouw Eva vult aan: ‘Hij is de prettige bemoeial, mensen leunen op hem. Als er wat is, bellen ze vaak Frans, hij voelt zich altijd verantwoordelijk.’ En tegen Frans: ‘Jij wacht niet tot een storm overwaait, je gaat er in, jij bent niet te beroerd om je nek uit te steken. Je kunt niet gemist worden; die band bestaat, deels, omdat jij de boel bij elkaar houdt.’

Frans: ‘Als er tijdens een optreden iets niet goed gaat, laat ik dat niet lopen en praat er na afloop meteen over met de dirigent. Musici zijn niet altijd de gemakkelijkste gasten om mee te werken. De dirigent van het Jazz Orchestra moet zijn muzikanten loslaten om de muziek te laten ontstaan. Het gaan om de samensmelting van de muzikanten. Het mag bij ons niet te strak zijn, het Jazz Orchestra laat zich niet leiden.’
De Big Band is zijn grote liefde, maar: ‘In een klein combo spelen vind ik minstens zo leuk, je hebt veel meer vrijheid en je krijgt de ruimte om solistisch ook wat te vertellen.’ 

Dienstbaarheid

Je moet geloven in de kracht van een groep. Vaak repeteren levert veel op, dat zie je aan groepen die veel repeteren. Die zijn beter dan de groepen die sporadisch bij elkaar komen. Je groeit in je dienstbaarheid, er zijn grote bassisten die het alleen om het grooven gaat en die niets weten van de harmonie. Dan kan het voorkomen dat musici volledig langs elkaar heen spelen. 

Bassisten staan achterop het podium zodat iedereen ze kan horen. Je moet dus niet vooraan staan. De basgolven zijn langer, die komen na tien meter op hun sterkte.

Frans van Geest ziet zichzelf niet als topman. Hij wil liever de tweede man zijn. ‘Ik werk graag onder iemand, maar wil die wel kunnen beïnvloeden. Ik wil graag mijn vrijheden behouden en als eerste man lukt dat niet, dan word je geleefd. Ook als ik wel verantwoordelijk ben voor een groep, doe ik dat liever samen met iemand anders. Je hebt mensen zoals ik nodig in een groep, mensen die graag onder de top willen functioneren.

Als bassist moet je leren om goed voor jezelf te zorgen. Dat betekent dat je je spullen voor elkaar moet hebben: je sound voor elkaar, instrument voor elkaar, versterker voor elkaar. Mijn vingers moeten goed zijn, ik moet letten op het eelt, en bijvoorbeeld niet teveel met mijn handen in warm water zitten. Je chops moeten goed zijn, je moet soepel zijn, een goede conditie hebben, je moet eigenlijk iedere dag spelen. Het spreekt vanzelf dat je het repertoire moet kennen; en ik haat het om te zeggen, maar als je ouder wordt, gaat het instuderen van nieuw repertoire toch wat langzamer, dus kost het meer tijd. Ik besteed een paar dagen per week aan muzikale vaardigheden en aan studeren op mijn bas.

Zenuwen

Het kan mis gaan tijdens een optreden, als ik onvoorbereid ben, niet stabiel ben of eruit raak, als ik fouten maak of het niet kan horen. Dat komt voor, wanneer het geluid slecht is of wanneer ik het liedje echt niet ken en die liedjes zijn er nog genoeg. Dit moet je als professional zien te voorkomen, goede voorbereiding is een must. 

Het is geen goddelijke gave, het is keihard werken. Er zijn maar een paar dingen die je mee krijgt: aanleg en wat talent. Het is net als topsport, hoe meer je eraan doet, hoe meer je je ontwikkelt. Als je je goed voorbereidt, krijg je er zin in en heb je minder last van zenuwen. Vroeger was ik soms heel zenuwachtig. Ik herinner me die keer dat ik moest invallen voor Ron Carter, de bassist van Miles Davis, bij de klassieke zangeres Jessye Norman. Vlak van te voren kreeg ik te horen dat ik moest strijken. Ik was zo nerveus dat ik het van de zenuwen bijna niet kon. Toen heb ik besloten om niet meer zenuwachtig te zijn.’
Tot slot heeft hij nog een advies: 

‘Wie denkt dat hij bassist is, moet zich afvragen wat dat betekent. Je kan wel een bas hebben, maar dat maakt je nog geen bassist.’ 

Frans van Geest (1968) volgde zijn opleiding Contrabas en Basgitaar aan het Hilversums Conservatorium.Tijdens zijn opleiding verving hij al zijn leraar in het Metropole Orkest en speelde in verschillende groepen met Nederlandse Jazz grootheden als: Wim Overgaauw, Ferdinand Povel, Cees Slinger en Greetje Kauffeld.
In 1996 richtte hij samen met Henk Meutgeert het, nu geheten, Jazz Orchestra of the Concert gebouw op, waarmee ze een wereldfaam bereikten en met internationale jazz artiesten speelden als Elvin Jones, Monty Alexander, Chick Corea, mcCoy Tyner, Joe Henderson, Joe Lovano, Roy Hargrove, Pat Martino en vele anderen. Met dit orkest touren zij over de hele wereld: China, Japan, Mexico, Zuid Afrika, Brazilië. Chili en Argentinië.

Iedere woensdag verschijnt er een nieuw interview, geschreven door Gulian van Maanen en Violet Falkenburg. Deze interviews komen ook op het Platform Lerende Leiders en op LinkedIn.

#7. Gaat het goed met het team, gaat het goed met mij


Adjan Verploegh, hoofd green keeper Hilversumsche Golf Club:

‘Als ik mensen voor het eerst zie, dan weet ik vaak al, of ze geschikt zijn voor het team; het is een gut feeling, zeker als ik dat combineer met wat ze hiervoor gedaan hebben. Dit is een beroep waarin het handig is dat je een beetje technisch bent. Want je werkt met machines, dus techneuten hebben een voorsprong. 

Naast het green keepen, – het onderhouden van een golfbaan – probeer ik voor iedereen een extra functie te creëren. Toen ik hier negen jaar geleden hoofdgreenkeeper werd, besteedden wij bijna veertig duizend euro aan onderhoudscontracten voor machines; een keer per maand kwamen die mensen kijken, draaiden hier en daar wat aan schroeven en gingen weer. Ik dacht: dat kan anders. Ik heb iemand aangenomen, die als militair in het leger ook al onderhoud deed.  We hebben een slijpbank gekocht en slijpen nu alles zelf zoals de maaikooien van de kooimaaiers. Dat scheelt honderdzestig euro per kooi, we hebben er veertig en die worden vier keer per jaar geslepen. Met onze monteur zijn we “klaar” voor zevenenhalfduizend euro aan onderdelen; hij doet alles zelf, het is zijn ding, en hij kan daar trots op zijn.
Ander voorbeeld: ik had iemand in het team die niet lekker in z’n vel zat. Omdat hij heel handig is met houtbewerking, vroeg ik de club, het bestuur dus, of ik een zeecontainer mocht kopen. Die hebben we voor hem ingericht als werkplaats: werkbanken, verlichting en zaagtafels. Nu maakt hij alle hardhouten prullenbakken in de baan, de banken en alle richtingbordjes. Daar heeft hij ontzettend veel plezier in en je zag hem opknappen. In het kader van het biologisch beheer van de baan hangen we overal spreeuwenkasten op, – spreeuwen eten de larven van de langpootmuggen – , en die maakt hij ook. Leden zien dat op hun rondje golf en maken hem complimenten.

Zo kan dus iedereen met een kleine positieve draai waardering krijgen.

Twee keer per jaar hebben we hier een ledendag voor nieuwe leden; wij organiseren altijd een rondleiding langs alle machines en de werkplaats. Ieder lid van het team geeft uitleg bij zijn of haar werk. De leden vinden dat fantastisch en hebben respect voor wat ze doen. Ik zie hoe mijn mensen daarvan opbloeien en hoe het hen helpt om zich op deze plek thuis te voelen.’ 

Ieder een eigen taak

De zeven mensen van Adjans team hebben naast het algemene werk hun eigen taak, met een bepaalde vrijheid om hun werk in te delen en uit te oefenen. ‘We doen alles natuurlijk volgens een plan en dat plan is wel mijn plan,’ zegt hij lachend. ‘Alle verantwoordelijkheden moeten passen in dat plan en bij onze visie. Als hoofdgreenkeeper heb ik de ruimte om dingen te bedenken. Er ligt bijvoorbeeld een vijver achter hole negen, – vroeger een ven waar grondwater omhoog kwam. Is het niet leuk om daar weer iets natuurlijks van te maken? Dat gaan we dan doen. Milieu en duurzaamheid staat hoog in ons vaandel. In onze blusvijver komt de zeldzame kamsalamander voor en dus hebben we subsidie gekregen voor de aanpassing van het ven. 

Er zijn wel eens conflicten, natuurlijk. De enige vrouw in het team “gaat over” de hei; ze is daar trots op, dus als iemand met een tractor door de hei rijdt, krijgt hij dat wel van haar te horen, ja. Daar spreken ze elkaar op aan. Zij stottert een beetje, en daarom kropt ze dingen soms op. Op een bepaald moment barst dan de bom. Ik probeer het met iedereen uit te praten, maar als pleaser vind ik dat lastig. Ik heb daar wel een beetje hulp bij nodig. Bijvoorbeeld van mevrouw Willeke Heybroek van de baancommissie. Ik bespreek wekelijks veel met haar. Als er conflicten zijn, vind ik het lastig om het zo op te lossen dat beide partijen daar vrede mee hebben. Soms moet ik gesprekken aangaan die niet leuk zijn en dan loop ik een dag van te voren met zenuwen in mijn buik, maar gelukkig gaat het eigenlijk altijd goed. Sinds 2008 voer ik dit soort gesprekken, en ik merk dat ik daar in groei. Ik vind het nu niet zo vervelend meer.’ 
Van één van de leden op onze club die als mijn mentor optrad kreeg ik ooit het boek van Stephen Covey De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. In eerste instantie ben ik het gaan lezen om hem te pleasen, maar ik bleek er zelf ook iets aan te hebben. Ik dacht: ‘Nou, ik doe het niet eens zo verkeerd. Want wat Covey schrijft komt in grote lijnen overeen met de manier waarop ik mijn team leiding geef. Die zeecontainer is een mooi voorbeeld: een goede arbeidsplek voor de ‘timmerman’ creëren ging met een omweg, maar iedereen is uiteindelijk heel blij.’ 

Solidariteit

Adjan is een mooi voorbeeld van de meewerkend voorman. Dat is niet altijd zo geweest, soms zaten de hoofd green keepers op kantoor. “Als de mensen hier dan een taak op hun eigen manier uitvoerden, werd het afgekeurd, want dan was het niet gedaan zoals de chef het wilde. In die tijd was het zo dat de mannen in het bos wachtten tot het vijf uur was, anders kregen ze om kwart voor vijf nog een klusje. De sfeer is nu goed, mensen zijn zelfstandiger, ze hebben eigen thema’s. We voelen een grote solidariteit ten opzichte van het werk en van elkaar. Wij draaien weekenddiensten en als er iemand niet kan, regelen ze onderling wie er kan werken. Ik hoef er niet om te vragen.’ 
Het kan altijd beter, ik zou het fijn vinden als het hele team nog beter met elkaar zou praten. Nu is het wel eens zo, dat mensen dingen opkroppen. Ik zou misschien meer teamgesprekken moeten beleggen en ze aansporen. Ik zou meer lef moeten hebben in vergaderingen om te durven benoemen wat ik zie. Als bassist zou ik daarvoor moeten zorgen.

Ik ken de meesten ook al heel lang en ik begrijp ze wel. Mijn vrouw en ik hebben zelf twee jongens met autisme, van nu negen en elf; ze hebben Gilles de la Tourette, ze schelden niet, maar ze maken veel geluidjes en hebben allerlei tics en concentratiestoornissen. Door die situatie heb ik veel moeten nadenken over hoe mensen zijn ze zoals ze zijn. Als er een conflictje is, omdat iemand hier iets gezegd heeft dat niet goed valt, dan heb ik meer de neiging om aan zijn adhd te denken en te beseffen dat dat moeilijk voor hem is; ik kan daar niet boos om worden. Ik doe dan mijn best om aan de anderen uit te leggen wat hij bedoeld heeft en hoe dat werkt. 

Als het met team niet goed gaat, gaat het met de baan niet goed en gaat het met mij niet goed. En omgekeerd dus ook: als het goed gaat het met team, gaat het goed met de baan, en met mij.

Alle werkzaamheden die we doen heb ik in 2008 voor het eerst– samen met mijn vader – in excel gezet. Twaalf maanden, alle salarissen, alle werkjes. Aan het eind van het jaar had ik alle uren en alle kosten bij elkaar, dus wist precies: we hebben zevenhonderd uur bunkers geharkt en het heeft zoveel gekost. Dat inzicht was er niet. Dat heb ik vier jaar gedaan en dat gaf ik aan de baancommissaris. En dan ging het in een mapje. 
Nog steeds houd ik alles bij, niet meer in excel maar gewoon in mijn agenda. Ik noteer alles en ik weet dus op ieder moment wat ze gedaan hebben. Van de huidige baancommissaris leer ik plannen en dingen op de lange termijn zien. In plannen zou ik wel beter willen worden. 

Toen ik klein was, wou ik boswachter worden. Ik kwam uit een familie van kunstenaars, dus dat lag niet zo voor de hand. Na mavo en avondhavo koos ik voor Mts werktuigbouw, maar dat was niks voor mij, teveel theorie; ik wilde met mijn handen werken. In plaats van naar school ging ik in het bos wandelen. Via het leerlingwezen kon ik naar de bosbouwschool. Ik had baantjes bij golfclub de Hoge Klei, het Utrechts landschap, golfclub Zeewolde. In 1995 kwam ik hier terecht. En dat is de beste beslissing ooit geweest.

De natuur is niet te plannen

Ik werk met natuur, ik kan eigenlijk niks definitief plannen. In een visie kan je plannen, maar in de natuur werkt dat niet. Een voorbeeld? Ik had eigenlijk gepland om de fairways te verticuteren, maar er steekt ineens een giga storm op en we moeten daarna twee weken bomen rooien en in stukken zagen. Het verticuteren schuift dan gewoon op. Mijn werk bestaat o.a. uit naar buiten kijken en zo direct mogelijk inspelen op het weer en de omstandigheden van het moment. Dat heb ik mezelf ook aangeleerd.

Eigenlijk ben ik een heel gelukkig mens. Privé vind ik het soms lastig, dat ik altijd maar probeer de lieve vrede te bewaren. Volgens mijn vrouw ben ik soms te aardig naar anderen; ik doe altijd alles, terwijl ik ook gewoon nee kan zeggen. Vroeger zei ik altijd op alles ja. Dat is mijn zwakke punt. Ik ging er gewoon op in als leden aan me vroegen “kun je even naar mijn grasveld kijken of een straatje leggen?” Op een keer kreeg ik zo’n last van mijn armen en mijn rug, dat ik dacht: dit ga ik niet meer doen.’ 

Soms voelt hij zich vader van het team. ‘Ik aarzel om dat over mezelf te zeggen, want ik wil me niet op een voetstuk zetten. Dat verzorgende zat al vroeg in me. Toen ik nog thuis woonde bij mijn ouders, gingen we elk weekend stappen en verzamelden we eerst bij ons thuis. Mijn ouders vonden dat prima. Heerlijk om iedereen mee naar huis te nemen. Nu nog steeds heb ik dat: ik vind het fijn als ik mensen om me heen kan verzamelen en zorgen dat ze het leuk hebben. En er dan samen iets moois van kan maken.’

Adjan Verploegh (1970) maakt in 1990 kennis met het greenkeepers vak tijdens een tweejarige stageplek voor zijn opleiding ‘primair terreinbeheer’ bij het IPC te Schaarsbergen. Na de opleiding ‘secundair terreinbeheer’ kiest hij voor het golfbaanonderhoud.
In 1994 komt hij als greenkeeper in dienst bij  de Hilversumsche Golf Club, die hem in staat stelt de opleiding greenkeeper en hoofdgreenkeeper te volgen. Met goed resultaat: in 2008 wordt hij hoofdgreenkeeper van de club. Met zijn achtman sterke team is hij verantwoordelijk voor het (duurzaam) beheer van het 63 ha grote terrein. In 2011 ontvangt de Hilversumsche Golf Club als een van de eerste het GEO certificaat, een Europees keurmerk voor duurzaam golfbaan beheer.

Iedere woensdag verschijnt er een nieuw interview, geschreven door Gulian van Maanen en Violet Falkenburg. Deze interviews komen ook op het Platform Lerende Leiders en op LinkedIn.

#6. Bassisten lijken zo lief, maar ondertussen

Pauline van der Meer Mohr, voorzitter RvC  EY

‘Bij EY heb ik een toezichthoudende rol en als raad van commissarissen laten wij de raad van bestuur schitteren. Dat is op zich een Bassistische functie. Ik volg goed wat ze doen en soms ook heel scherp. Dat moet ook, want ik wil tijdens het proces kunnen bijsturen en niet achteraf wat roepen, als het niet meer helpt. De relatie moet goed zijn, want ik wil wel dat ze kunnen horen wat ik zeg. Dat betekent: vertrouwen opbouwen.

Het feit dat het niet om jou gaat, maar om een groter geheel, het feit dat jij ten dienste staat van de organisatie, dat is volgens mij de kern van het Bassisme. Dienend leiderschap – en dat is de overeenkomst met Bassisme – betekent dat je leiding geeft op een manier die ten dienste staat aan een gezamenlijk hoger doel. Het is mijn taak om me af te vragen wat de organisatie nodig heeft en niet om zelf te schitteren en de rest er achteraan te laten hobbelen.”

Ze grijpt terug op de vergelijking tussen de bassist in de muziek en de Bassist in organisaties: “In de klassieke muziek is de basso continuo enorm belangrijk, want die geeft de grounding. De grondtoon geeft vertrouwen. De Bassist laat anderen voelen: het is ok, je mag experimenteren, je kunt erop vertrouwen dat het goed komt. Welke rol speel je om de basisstructuur in orde te hebben, de harmonie te bewaken?

Voorleven

Vertrouwen ontstaat door voor te leven en open te zijn over je normen en waarden. Bij een nieuw team moet je vertellen wat je belangrijk vindt, en wat je waarden en drijfveren zijn in het leven. Dan ontstaat er vanzelf een mooi gesprek. Als je iedere dag leergierig bent en het werk in gezamenlijkheid steeds iets beter wilt doen, bouw je geloofwaardigheid op. Langzaam zal het doordringen dat je er niet op uit bent om constant oordelen te vellen, maar om een steeds beter resultaat neer te zetten. Ook zal blijken dat je zelf niet de waarheid in pacht hebt en dus kwetsbaar bent. Dat vergt dat je de boel bespreekbaar maakt en houdt. In de raden van commissarissen die ik voorzit, kijken we altijd terug: hebben we het voldoende besproken, hebben we geen dingen laten liggen.

Toen ik hier twee jaar geleden als RvC voorzitter bij EY begon, heb ik aangegeven dat wij misschien wel kritische buitenstaanders zijn, maar dat wij niet de verlengde arm van de toezichthouder AFM zijn, dat we hier niet zijn om mensen het leven moeilijk te maken. We zijn er voor het belang van de organisatie en al haar stakeholders, want dat is uiteindelijk ook het publieke belang. Vertrouwen is er niet zomaar. Een beetje verstandig meedenken met wat er speelt, de wereld zien vanuit het perspectief van de mensen die hier werken, is daarbij onontbeerlijk. Ik zal je een voorbeeld geven. Als de professionals hier het negatieve oordeel van de AFM als onredelijk ervaren, zal ik niet meteen zeggen dat de AFM gelijk heeft en zij ongelijk, maar proberen om het ook vanuit hun kant te bezien. Als je daar als toezichthouder geen enkele empathie mee hebt, roept dat niet veel vertrouwen op 

Wij-zij gevoel

In het College van Bestuur van de Erasmusuniversiteit had Van der Meer Mohr ook te maken met een raad van toezicht. “Eens per jaar dacht ik net als de meeste mensen in die positie ‘Waar zouden ze op doorvragen.’ Je moet je verhaal op orde hebben, je wilt laten zien dat je in controle bent, dus ik ken het spel van ‘je moet je commissarissen bedienen’.

Er is vaak een wij-zij gevoel en de enige manier om dat als toezichthouder te overbruggen is door met een stevige dosis empathie vertrouwen op te bouwen, want dan houdt een organisatie niets voor je achter en krijg je het hele verhaal te horen, met alle feilbaarheden die daarbij horen.  Maar empathie is nooit het enige instrument, het is altijd onderdeel van een palet. Als afspraken niet worden nagekomen, of de organisatie achterblijft bij de doelen die gesteld zijn, hebben we stevige gesprekken. Altijd met respect voor de personen, maar zonder al te veel tolerantie voor gebrekkige uitvoeringsdiscipline.”

Pauline van der Meer Mohr kan vanuit haar ervaring de leiders in de universitaire wereld vergelijken met de leiders in het bedrijfsleven. ”Dat zijn vaak heel andere typen, want het zijn ook heel andere instellingen. Op de universiteit zijn de leiders bestuurders; zij bespelen het krachtenveld van politiek, overheid en belanghebbenden. Zij moeten de randvoorwaarden scheppen, vaak financiële kaders, waarbinnen de wetenschappers onderzoek kunnen doen en studenten kunnen opleiden. In de profit sector gaat het heel anders. Daar moet op een verantwoorde manier winst gemaakt worden. Daar was ik gewend aan te geven waar het ongeveer naar toe moest gaan. Vervolgens keken we samen hoe en met welke menskracht en middelen we dat voor elkaar zouden krijgen. Als er eenmaal een besluit lag, was twijfel niet zo nuttig meer. Dan komt het aan op de kwaliteit van de uitvoering.

Zo werkt dat niet op de universiteit. Als je daar roept ‘laten we morgen die berg beklimmen’, krijg je te horen: ‘wie ben jij om te zeggen dat ik dat moet doen, is er eigenlijk wel een heuvel en ik heb trouwens geen tijd om naar buiten te kijken’. Je wordt stevig bevraagd op je aannames. Twijfel is een kernwaarde. Als je na veel werk en investering in tijd iedereen zo ver hebt dat je die heuvel gaat beklimmen en je spreekt een tijdstip af, wat is dan het resultaat? Drie of vier mensen zijn überhaupt niet komen opdagen omdat ze het even niet door hadden, vijf of zes mensen zijn hun berguitrusting vergeten, en er zijn er een paar die hun duikuitrusting hebben meegenomen, gewoon omdat ze dwars zijn. Dat is de universiteit, en dat maakt het grappig genoeg naast uitdagend ook heel inspirerend en boeiend. Of er veel bassisten rondlopen weet ik niet, maar het is een omgeving waar ze goed zouden moeten kunnen floreren.”

Chambre de réflection

Bij EY kan ze de raad van commissarissen mede samenstellen. Gelukkig voor haar zit er een aantal Bassisten in. “Een nieuwe RvC samenstellen is ideaal, want dan kun je bij de aanstelling goed kijken naar de diversiteit van kennis en  karakters. Ik vind het belangrijk dat je het als team goed met elkaar kunt vinden, en dat je conflicten op een constructieve manier kunt oplossen. De RvC is ook een beetje une chambre de réflection, je moet allemaal een zekere mate van onthechting en overzicht hebben, je moet kunnen beschouwen en je geldingsdrang kunnen intomen. Grappig genoeg zitten er veel Bassisten in de raden van commissarissen waar ik inzit, in ieder geval hebben ze sterke Bassistische trekken.

In raden van bestuur zie je meer mensen voor wie de geldingsdrang nog niet is uitgewerkt. En dat begrijp ik ook wel. Het zijn vaak raspaardjes met allerlei capriolen, en de verantwoordelijkheid voor de organisatie is groot. Soms moet je stevig doorzetten om de nodige veranderingen voor elkaar te krijgen. Maar wie zonnekoningengedrag vertoont, kan rekenen op een lastig gesprek.”

Bassisme wordt wel eens voornamelijk aan vrouwen toegeschreven, maar dat vindt zij onzin. Bassisten moeten, aldus Van der Meer Mohr, net zo met een vermeend glazen plafond omgaan als anderen. “Er is geen reden om aan te nemen dat een bassist niet naar senior functies kan doorstoten. Bescheidenheid en introversie zijn kenmerken die een mooie loopbaan niet in de weg hoeven te staan. Als een Bassist het idee heeft dat hij of zij vastloopt in een carrière, zal hij over een aantal van zijn natuurlijke grenzen heen moeten stappen en het gesprek over zijn of haar ambities moeten aangaan. Dat zou mijn aanmoediging zijn.’

             Ik heb nog één ambitie en dat is om een goeie amateurcellist te worden.            Verder heb ik wel zo’n beetje bereikt wat ik wilde. Dat kan ik van de cello nog niet zeggen, dus ik ben veel aan het studeren. Van één mooie noot kan ik diep gelukkig worden.

‘De Bassist speelt op de achtergrond zijn partij. Daarom wordt hij niet altijd opgemerkt en komen complimenten niet makkelijk zijn kant op. “Toen ik gepolst werd voor de baan van voorzitter van het College van Bestuur van de universiteit, zei Alexander Rinnooy Kan tegen mij: ‘Als je een baan zoekt, waarin het je gaat om royale erkenning, dan zijn er andere plaatsen in de samenleving waar je dat eerder zult vinden. Bij de universiteit gaan alle credits naar de wetenschappers.’ Hij had gelijk. Als je dat erg zou vinden, heb je je ego niet onder controle. Natuurlijk heeft iedereen wel een beetje ego, dus totaal uitschakelen is ondenkbaar, maar je moet de reflexen op tijd onderkennen en kunnen onderdrukken. Ik kijk met enige regelmaat in de spiegel en ik betrap me natuurlijk ook op ego-dingetjes. Een van de eerste dingen die ik altijd zeg als ik ergens binnenkom, is: “Geef me alsjeblieft feedback, en niet een keer per jaar.” En dat doen ze ook. Ze vertellen me echt wat ze niet ok van me vinden. Maar het gaat niet vanzelf, ik moet erom blijven vragen.
Ook kinderen zijn geweldig om je feedback te geven, die sparen je niet. De mijne zeker niet.”

Pauline van der Meer Mohr (1960) is als commissaris verbonden aan de volgende bedrijven en instellingen: EY (voorzitter), DSM (vice-voorzitter), ASML, Nederlands Danstheater (voorzitter Raad van Toezicht) alsmede als niet-uitvoerend bestuurder aan HSBC plc. Haar loopbaan begon in de advocatuur, gevolgd door verschillende functies bij Shell, waarna zij benoemd werd tot groepsdirecteur human resources bij  TNT NV en in 2005 tot directeur-generaal bij ABNAMRO NV. Van 2010-2016 was zij voorzitter van het college van bestuur van de Erasmus Universiteit Rotterdam. Pauline van der Meer Mohr is als adviseur verbonden aan de Hoge Raad der Nederlanden en de Nederlandsche Bank NV.

Met dank aan Koos Groenewoud, door wiens toedoen wij in contact kwamen met Pauline van der Meer Mohr
Iedere woensdag verschijnt er een nieuw interview, geschreven door Gulian van Maanen en Violet Falkenburg. Deze interviews komen ook op het Platform Lerende Leiders en op LinkedIn.

 

#5. De inkoper: de bassist van de inkoop

Erik de Bruine, algemeen directeur en Erik van Assen, netwerk manager NEVI:

‘Inkopers hebben over het algemeen een bassistisch profiel,’ aldus Erik de Bruine, ceo van NEVI. ‘De inkoper functioneert – net als de bassist – op de achtergrond terwijl ze een grote toegevoegde waarde hebben voor de organisatie, zelfs groter dan sales. Net als de organisatie waar ze voor werken, hebben inkopers dat zelf niet altijd door. In de nieuwe business modellen is het steeds belangrijker je aan te passen aan de omgeving. De inkoper is de verbindende schakel tussen de interne organisatie en de omgeving. Er is een ander soort profiel nodig.
De inkoper als machtige solist, dat is het oude beeld; tegenwoordig moeten ze meer waarde toevoegen aan de organisatie om de organisatie overeind te houden. Het is geëvolueerd van een administratieve functie naar een business functie.’

Erik van Assen, netwerk manager van NEVI, is een echte bassist, aldus CEO Erik de Bruine. ‘Hij heeft bij NEVI de meeste kennis over het inkoopvak of weet waar hij het kan vinden, maar hij is er bescheiden over. In discussies luistert hij heel goed en komt dan met een voltreffer waardoor iedereen stil is en denkt “Oh ja, dat zijn de echte feiten”.’

Niet zo’n goede naam

‘Inkoop is tegenwoordig belangrijker dan sales,’ aldus Erik van Assen, ‘omdat we meer verdienen voor de organisatie. Elke euro die je uitgeeft verdien je zeven keer terug in je winst. Een salesman kan op marge een beetje schommelen, maar de inkoop maakt het verschil.
Buiten NEVI wordt er op die manier nog te weinig naar ‘inkoop’ gekeken. Wij proberen inkopers zich wel bewust te maken van hun toegevoegde waarde: denken vanuit waarde perspectief en niet alleen denken vanuit kostenbesparing.’

Erik de Bruine: ‘Inkopers hebben vaak niet zo’n goede naam. Ze worden gezien als kostenbespaarders. En soms is dat ook het geval. Maar het gaat de goede kant op met de uitstraling van het vak. Waar je voorheen vaak toevallig in het vak rolde, kiezen jongeren nu bewust al vanuit de schoolbanken voor inkoop. Dat komt omdat er nu opleidingen zijn op HBO- en WOniveau. Er is een hele infrastructuur rond het vak ontstaan.’

Erik van Assen: ‘Die omslag loopt niet voor ieder bedrijf even snel, er zijn grote verschillen. De afgelopen vijf jaar is inkoop ook een maatschappelijke functie geworden, vanwege duurzaamheid, sociaal domein, zorg. Als je nu het nieuws vergelijkt met tien jaar geleden, dan zal je veel vaker het woord inkoop horen. Inkoop zit veel hoger in de maatschappelijke belangstelling; niet altijd in de hoek die het wil, maar het gebeurt wel en het is veel zichtbaarder. We willen het vak naar een hoger niveau tillen en dat vraagt een andere instelling van inkoopteams, en ook van de CPO.’

Erik de Bruine: ‘De parallel met bassisten in een orkest gaat zeker op. Net als Bassisten krijgen inkopers in organisaties niet veel credit, dat is zo, maar laten we niet in de calimerorol vervallen. Dat is niet nodig. De circulaire economie vraagt van inkoop een andere manier van werken. Risicomanagement gaat veel meer onderdeel uitmaken van het inkoopvak, je moet weten waar je grondstoffen en goederen vandaan komen, waar en hoe ze geproduceerd zijn. Als je vanuit duurzaamheid niet hele duidelijke eisen stelt aan de toeleveranciersketen en die toetst, test en handhaaft, dan ga je als organisatie nat. Inkoop heeft dus een belangrijke functie op alle terreinen.

NEVI wordt geregeld in het buitenland gevraagd om te komen helpen bij de invoering van de NEVI/NEN norm over maatschappelijk verantwoord inkopen die we ontwikkeld hebben. We werken veel samen met NIMA, het Nederlands Instituut voor Marketing. Zij kijken jaloers naar onze impact want NEVI is drie keer groter dan NIMA en wij kijken jaloers naar hun branding, want hun ‘brandname’ is veel bekender dan van NEVI.

Gebruik van plaatjes

De Bruine over zijn collega: ‘Erik is heel goed in het visualiseren van thema’s: hij kan ingewikkelde kwesties vertalen in een beeld en daarmee stuurt hij discussies in de goede, door hem gewenste richting. Eén zo’n plaatje zegt vaak veel meer dan uitgebreide notities. Door die plaatjes komen we in dialoog en neemt Van Assen het voortouw. Ik vind het belangrijk dat iemand de eer krijgt die hij verdient. Leidinggevenden schrijven graag op eigen conto  schrijven wat ze niet zelf hebben bereikt.’ Erik van Assen: ‘Mijn kracht zit in het vertalen van de grote lijnen naar concrete plannen en ontwikkeling. Ik overzie de processen, de structuren en de verschillende belangen die mensen hebben. Ook de persoonlijke dingen ga ik steeds beter herkennen en onderkennen. Ik heb steeds beter in de gaten waarom iemand wel of niet goed in z’n vel zit, ik doe daar steeds meer mee. Je moet mensen de ruimte geven om hun verhaal te doen en daar de dingen uitpikken die jij van belang acht voor het grotere geheel.

Ik stuur discussies door  in een plaatje te zetten wat ik wil zeggen. Letterlijk in een beeld dus. Als je een plaatje presenteert, gaan mensen zich er eerder in verdiepen, dan wanneer het op papier staat en is uitgeschreven. Dan wordt het een gezamenlijk verhaal, dat je ook gezamenlijk doorleeft. Bij tekst gaat het vaak over woorden en alinea’s en niet over het wezenlijke waar het over moet gaan.’

Anderen op het podium

Erik de Bruine: ‘Mij is gevraagd om de belangen van de leden te behartigen. Ik schuif dan iemand naar voren die iedere maand bij BNR zit. Die doet dat heel goed. Ik ben weer goed in het zien van kwaliteiten van anderen. Het aanstellen van de beste mensen, daar heb ik lol in. Als iemand beter is dan ik, moet hij het doen. Heb er plezier om anderen op het podium te zetten en ik gun ze ook het podium. Overigens vind ik het prima om een speech of presentatie te doen, ik ben een makkelijke communicator. Maar ik zal mezelf nooit op het podium wringen omdat het een belangrijk podium is.’

Erik van Assen: ‘Dankzij Erik zijn mensen hier gaan doen waar ze goed in zijn en waar ze plezier in hebben. Van Assen is zelf overgestapt vanuit de vereniging naar het Kennislab want daar was iemand nodig die de actualiteit en de trends niet alleen kent, maar ze ook kan implementeren. Het Kennislab is opgericht, met als centrale vraag “Hoe kijken we naar de toekomst”. De kans om het Kennislab vorm te geven is voor mij nu een heel mooie uitdaging.’ Erik de Bruine: ‘We willen graag de interne doorstroom binnen NEVI bevorderen. En Erik is daar een mooi voorbeeld van.

KMA

In zijn studententijd bij de KMA werd Erik de Bruine gekozen tot voorzitter van het corps. ‘Het was het lustrumjaar 150 jaar KMA. Speeches houden, gesprekken voeren met de NAVO secretaris generaal, daar heb ik op jonge leeftijd het meest van geleerd. Dat is een mijlpaal op mijn leerpad geweest. Ik heb geleerd hoe je moet plannen, moet organiseren. Toen ik gebeld werd dat ik tot voorzitter was gekozen, was ik heel verrast. Je kunt je namelijk niet verkiesbaar stellen, dus je weet er niet van. Vijfhonderdveertig kadetten beoordelen jou. Eigenlijk had ik geen idee waarom ze mij kozen. Wel hoorde ik later terug dat ik mensen hielp in de moeilijke momenten. Na de KMA werd ik geplaatst bij de Cavalerie. Bij de cavaleristen stond me een ding heel erg tegen. Ze waren op zichzelf gericht: een officier was alleen ok als het een cavalerist was. Ik ging de discussie aan. “We moeten ook kunnen samenwerken met andere bloedgroepen. Dat vind ik belangrijk.”

Over de manier waarop Erik de Bruine mensen selecteert, zegt hij: ‘Als iemand niets heeft met mensen, klanten of leden, dan heeft iemand hier geen toegevoegde waarde voor de organisatie. Daar neem ik dan afscheid van, niet als mens, maar als medewerker van NEVI. Ik onderbouw mijn gevoel wel met een uitgebreide test die de medewerkers hier doen. Dankzij die testen zijn de ingewikkelde gesprekken over iemands bijdrage veel gemakkelijker, de mensen herkennen het zelf dan ook. We hebben hier een dienstverlenende functie en als je daar niets mee hebt, is dit niet je plek.

Vooral in het begin keken medewerkers met argusogen naar mij. Wat gaat er nog meer gebeuren ? Ik werd als een bedreiging gezien, zo van: ben ik de volgende? Ik oordeel op basis van de testuitslag en de versterkende woordkeus van mensen. Iedereen gebruikt een bepaald jargon. Als je dat jargon met bepaalde controlevragen kan plotten, weet je al vrij snel waar iemand zit. Wanneer ze op vragen als “wat drijft jou”, “wat vind je leuk in een functie” geen antwoord hebben of als ze zeggen “ik heb geld nodig” of als ik merk dat iemand een spelletjes op de computer zit te doen, dan ben ik niet direct overtuigd dat iemand hier goed zit.’

Ik richt mijn focus op werken met de beste mensen en daarna richt ik me pas met inhoud, technieken en procedures. Veel mensen focussen daar juist op, maar als je een verkeerd team hebt, dan heb je een probleem. Het gaat erom de beste mensen aan te nemen en te behouden.’

Erik de Bruine (1954) is algemeen directeur van NEVI, de vakvereniging voor Inkoop en Supply management in Nederland. Verder is hij lid van de Raad van Advies van De Maatschappij voor Nijverheid en Handel. Voorheen is Erik 12 jaar werkzaam geweest als achtereenvolgens Management Development boardroom consultant, Directeur Rabobank Concern Inkoop (CPO) en Directeur Facility management bij Rabobank Nederland. In de 22 jaar daaraan vooraf werkte hij bij De Nederlandsche Bank als hoofd werving en selectie en senior accountmanager voor Toezicht en het Intern bedrijf. Hij studeerde economische logistiek, psychologie en bedrijfskunde.

 Erik van Assen (1978) is verantwoordelijk voor het NEVI Kennislab en actief op de thema’s duurzaamheid, circulaire economie en innovatiegericht inkopen. Ook is hij secretaris van de NEVI Research Stichting. Daarvoor was hij branchecoördinator bij de Federatie NRK en initiator van de Innovatie-Prestatiecontracten. Hij heeft een bedrijfskundige achtergrond met de focus op innovatiemanagement. Erik is een ondernemende professional.

 Met dank aan Koos Groenewoud, door wiens toedoen wij in contact kwamen met Erik de Bruine van NEVI.
Iedere woensdag verschijnt er een nieuw interview. Deze interviews verschijnen ook op het Platform Lerende Leiders en op LinkedIn.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

#4. Dienend-leiderschap zit in iedereen

Inge Nuijten, dienend-leiderschap- & organisatie ontwikkelaar

‘Mensen zijn enthousiast over de gedachte achter dienend-leiderschap, maar vinden het moeilijk om het praktisch toe te passen. Vaak krijgen we te horen dat iedereen al zo druk is en daar komt dit dan nog bij. Wij zeggen dan: “Dit doe je er niet bij, dit is wat je dagelijks doet omdat je met respect met jezelf en met je omgeving om wilt gaan.” “#4. Dienend-leiderschap zit in iedereen” verder lezen

#3. Mensen hip uitbuiten, ik ben er klaar mee.

Guido Heezen, oprichter directeur-eigenaar Effectory

Het was 1990, ik had op Nyenrode bedrijfskunde afgerond. Met studiegenoot Arne ben ik plannen gaan maken, we wilden iets opzetten. In het begin hebben we verschillende bedrijfskundige projecten gedaan, onder de klinkende naam Centrum voor Bedrijfskundige Projecten. Daar kon natuurlijk alles onder vallen. Rabobank Apeldoorn meldde zich; die wilde de organisatie klantgerichter maken.  “#3. Mensen hip uitbuiten, ik ben er klaar mee.” verder lezen