#16. Ik hoef niet met een strik vooraan te staan

Foto Rogier

Gerdi Verbeet, oud-Kamervoorzitter: ‘In de rol van leider heb ik mezelf nooit zo gezien, en dat is misschien wel grappig. Ik realiseer me dat anderen dat wel doen, zeker toen ik een grote organisatie als de Tweede Kamer leidde. Men verwijt me wel eens dat ik dominant ben – lachend: wat ik zelf natuurlijk helemaal niet vind – maar dat komt omdat ik altijd iets wil. Ik heb altijd een bakje met plannen, en die hebben niet zozeer met mezelf te maken. Het maakt mij niets uit, ik streef niet naar persoonlijke winst, nooit, –  waar ik naar streef is ideeën en idealen met een grotere reikwijdte gestalte geven. 

Neem de opvattingen van David van Reybrouck over democratie, ik ben al vijf-zes jaar bezig om zijn idee van de G1000* als complement – en niet in plaats van – van de parlementaire democratie te promoten, omdat ik dat als een antwoord zie op het geringe aantal mensen dat nog politiek actief is. 
Dat verwijt ik die mensen niet. De wel-actieven zou je in een lijstje willen doen, zo geweldig is dat, maar dan vraag ik me wel af: waarom willen anderen dat nou niet, waarom voelen die zich niet geïnspireerd. Ik denk dat het komt omdat de omgeving en de manier waarop de politiek werkt, steeds minder mensen aanspreekt. Het probleem ontstaat omdat de politieke partijen zo klein zijn geworden. Er is nu een groep van twaalf duizend man die de politieke besluiten neemt, programma’s maakt en lijsten samenstelt, en die groep is te weinig ‘verbonden’ met de samenleving. 

Leiderschap valt bij mij onder zo’n ideaal, de wil om mensen te betrekken bij de politiek. In de kamer was artikel 50 van de Grondwet  – ‘de Staten Generaal vertegenwoordigen het gehele volk – vijf jaar lang mijn leidend principe. Mijn leiderschap is inhoudelijk, ik wil iets bereiken met de club waar ik op dat moment leiding aan geef, niet ten bate van mezelf. 

Hekel aan sneven

Dit is wel de story of my life: ik was klassevertegenwoordiger, ik werd gevraagd om voorzitter van de schoolbond te worden. Er bleek nog een kandidaat te zijn, en toen was ik bereid er strijd voor te voeren, dat wilde ik dan natuurlijk wel voor mezelf.  Ik heb er een hekel aan om te sneven. Ambitie heb ik wel, maar wat ik wil bereiken, bereik ik via de inhoud; als ik ergens inhoudelijk niet achter kan staan, doe ik het niet. Soms hebben keuzes ook consequenties in het persoonlijk vlak. Als Kamervoorzitter had ik me niet gerealiseerd dat je zoveel in beeld bent. En ook niet, – heel dom – dat je er zoveel bij moet zitten. Terwijl ik heel beweeglijk ben, dus dat was even lastig

In de Tweede Kamer heb ik me altijd hard gemaakt voor hoe er gecommuniceerd werd. Iemand met een normale interesse die een kwartier naar de Kamerdebatten keek, moest kunnen snappen waar het over ging. Er werden begrotingen van VWS behandeld, waarin het woord patiënt niet voorkwam. Dat kan toch niet waar zijn. Het onderwerp was de mensen in de zorg, maar daar ging het helemaal niet meer over. En ik vond dat er normaal taalgebruik terug moest komen. Daar ben ik wel eens mee geplaagd. Het thema was een keer de verruwing en toen zeiden ze: “Is dat nu wat u zo graag wilt?” Natuurlijk niet ruw, maar wel duidelijk en begrijpelijk. Ik had liever straattaal in de Kamer dan dat de straat zich niet vertegenwoordigd voelde. Tijdens mijn Kamervoorzitterschap heb ik drie duidelijke doelen voor ogen gehad: ik ging ervoor zorgen dat de Kamerleden helder taalgebruik hanteerden, ik wilde er als Kamervoorzitter voor iedereen zijn, en ik zou staan voor een Kamer waar meerderheden beslissingen namen met respect voor minderheden. 

Ik weet nog precies het moment waarop Agnes Kant gelijk kreeg van Ab Klink (toen minister van VWS), ze was volstrekt uit het veld geslagen, ze had nog nooit gelijk gekregen in de Kamer. Het is zo wezenlijk, dat je openstaat voor elkaars argumenten.

Als je een missie hebt, een ideaal, dan moet je mensen in beweging zien te krijgen. Ik ben systematisch met alle groepen – en beetje geholpen door het proces van reflectie en zelfreflectie** – gesprekken gaan voeren en dat heeft mij veel inzicht gegeven. Met de stenografen, die per definitie alles horen en meemaken,  ben ik ook gaan praten. De Kamerbodes hebben me ook geweldig geholpen. Zij hebben mij trouwens aangemoedigd om Kamervoorzitter te willen worden. Als u er zit, is het zo relaxed, zeiden ze. 

Zonder hulp kan ik niet succesvol zijn, dat heb ik me altijd gerealiseerd. Toen ik begon als politiek assistent, kwam de Kamerbewaarder naar me toe en vroeg: “Hoeveel moties worden er ingediend?” Geen flauw idee had ik. Maar daardoor wist ik meteen dat het bij mijn rol als politiek assistent hoorde om dat wel te weten.  Door die vraag te stellen had hij me onbewust geholpen. 

Iedereen krijgt een hand

Je hebt de klok, het spreken via de voorzitter en je hebt het Reglement van Orde. Je brengt rust in het debat door je strak aan de procedures te houden die je samen hebt afgesproken; dan kun je je daarop beroepen en hoef je het niet persoonlijk te maken. Voor een debat haalde ik de woordvoerders naar voren, allemaal rond het Rostrum: hoe gaan we het doen, hoeveel rondes interrupties hebben jullie nodig? En vervolgens hield ik ze aan hun eigen afspraken.
Kamerleden waren mij dankbaar als ik de procedure in dienst kon stellen van het proces. Ik ben enorm geholpen door mijn coach die mij adviseerde om maximaal voorspelbaar te zijn. Je biedt veiligheid als leider/Kamervoorzitter, als men weet hoe je zal reageren; in het heetst van de strijd vergeet men wel eens wat er is afgesproken, maar als je ze er dan even herinnert … Net als met kinderen, maar dat ga ik nooit zeggen natuurlijk. 

Ik ben begonnen als invalleerkracht. Je hebt dan geen eigen lokaal, je komt later in het lokaal dan de klas en dan sta je al op achterstand. Zodra ik een vaste baan had en een eigen lokaal, probeerde ik er altijd als eerste te zijn. Dan geef je iedereen een hand die binnenkomt, en zo bepaal je de sfeer. Als de klas er al is, hebben ze jou niet meer nodig. Dan is er al een sfeer. In de Kamer is dat ook een ritueel. Als de bel gaat, komt de Kamerbewaarder je halen en jij loopt achter hem aan samen met de griffier. Sommige voorzitters vinden het wel leuk als er nog meer entourage is, maar daar was ik niet zo van. Je markeert zo het moment en de functie. Ik vond het belangrijk om er als eerste te zijn. Dan zat ik al op mijn stoel en kwamen de Kamerleden mij groeten. Dat zette in belangrijke mate de toon.

Met Kerst stuurde ik de medewerkers van het het restaurantbedrijf, de post, de telefonisten een kaart waarop ik ze bedankte voor de verbindingen, de verfrissingen, voor al het werk dat ze deden. Omdat het zo’n spannende onveilige omgeving is gaven die mensen mij het gevoel dat ik gestut werd. Bijvoorbeeld na het Uruzgan debat. Ik was zeer geëmotioneerd, het was een zwaar debat om te leiden – het had niks met mij te maken, maar ik moest huilen. Ik vond het een dieptepunt voor de democratie.  De Kamerbewaarder zag mijn emotie en zei: “Voorzitter, u moet nu vlak achter mij lopen. Niemand hoeft te zien dat u verdriet heeft.” Ze omsloten mij en ik ben naar mijn kamer gegaan. Zij hebben mij op die manier geweldig geholpen.

Man met snorretje

Ik was Kamervoorzitter, maar ik was ook manager van de Tweede Kamer als geheel. Leider zal ik niet zo gauw zeggen. Voor mijn generatie heeft dat te maken met die man met dat nare kleine snorretje. Leider staat voor mij meer voor dictator. In bijna alle raden en commissies waarin ik nu zit ben ik voorzitter, dus altijd een beetje achterover leunend en kijkend naar wat er gebeurt. Ook wel confronterend, bijvoorbeeld als mensen zeggen dat ze het met iemand eens zijn, terwijl ik weet dat het niet zo is. In de clubs waar ik nu bij zit, wordt er niet gestemd zoals in de Kamer, dus we praten net zolang door tot je elkaar overtuigt. Want als mensen het niet eens worden met elkaar, heb je als voorzitter wel de plicht, vind ik, om dat bloot te leggen.
Als er in een vergadering respectloos wordt gesproken over mensen die er niet bijzijn, dan vind je mij op je pad. Of dat nou organisaties zijn, of personen, daar kan ik niet tegen. Ook als ik deelnemer aan de vergadering ben en de voorzitter laat dat toe, spreek ik me uit.
Het moet goed gaan met de Bachvereniging, met Novamedia, die clubs moeten bloeien en groeien. Het gaat erom dat we onze missie kunnen waarmaken, maar wel ONZE missie. Ik denk dat ik niet vaak IK gebruik. Ik wil iets voor de organisatie, voor het parlement, ik wil dat Novamedia kan groeien ten bate van al die goede doelen, maar ik hoef zelf niet met een strik vooraan te staan. Dat betekent dat ik, als ik echt iets wil, echt zelf, liever geen voorzitter ben. 

Als je zelf echt iets wil, dan kun je niet meer dienen. Dan wordt IK belangrijker dan het geheel.

Bij de voorbereiding van mijn toespraken – en ik moet er veel houden –  betrek ik altijd veel mensen. Dat geeft mij een prachtige kans om het ook hun verhaal te laten zijn. Omdat ik niet perse mijn eigen verhaal hoef te vertellen, kan ik ook makkelijk de idealen van anderen verwoorden.

Vleesgeworden compromis

Vorig jaar hield ik ‘de Preek van de Leek’, en dat was voor mij indirect een manier om een aantal dingen te kunnen zeggen die ik voor het Comité 4 en 5 mei van belang vind. Zo’n preek houd je, maar daarna blijft hij bestaan: hij staat ook op de site van 4 en 5 mei, en als mensen zelf een toespraak moeten houden, gaan ze toch een beetje googlen en opzoeken wat ‘zij’ allemaal heeft gezegd en gebruiken dan ook weer stukjes van zo’n toespraak. Het zijn mijn ideeën die ik probeer te vermengen met de reacties van anderen. Als Kamervoorzitter heb ik dat ook gedaan. Nooit toespraken gehouden die alleen uit mijn eigen koker kwamen. Wat ik zelf vind, zit er wel allemaal in, maar ik ben een vehikel, een voertuig. Het gaat niet om mij. Het frustreert mij nooit. Want ik vind vaak dat anderen ook een punt hebben. Ik ben het vleesgeworden compromis. Ik vind het beste idee een idee dat verrijkt is met andere ideeën, waardoor het beter is geworden en meer draagvlak heeft. 
In de Preek van de Leek bijvoorbeeld heb ik ‘de Barmhartige Samaritaan’ genomen als preekonderdeel. In het normale leven wil iedereen de barmhartige Samaritaan uithangen, dus vind ik de vraag veel boeiender vind  waarom die andere mensen niet stil bleven staan, het slachtoffer niet hielpen, waarom liepen die door? Wat hebben wij nodig om bereid te zijn de ander te helpen. Dat vond ik een interessante gedachte en bij de voorbereiding van die toespraak ben ik daar eerst met anderen over gaan praten.

Als wij willen dat de herdenking en de viering van 4 en 5 mei niet verouderd raken, en dat het bij die herdenking echt lukt om jongeren erbij te betrekken, dan moeten wij dus ook een gebaar naar hen maken. Ik moet hen helpen om een gevoel van herdenken te krijgen, om een mogelijke route te wijzen.
Dan moeten wij accepteren dat jongeren niet meer altijd weten wat er gebeurd is, dan moeten wij die verhalen blijven vertellen. Maar er komt een moment dat je ook geïnteresseerd moet zijn in hun verhalen, in hun pijn. En vanaf 1961 zijn ook de missies en uitzendingen betrokken bij 4 en 5 mei. Ik ben heel blij dat dat gebeurd is, maar sommigen hebben daar veel moeite mee. Het zal altijd blijven schuren, kraken en piepen, maar zonder dat debat is er geen herdenking. 

Recht op 40 jaar werk

Ja, ik werk nog steeds heel hard, heb jij het laatste lijstje? Ja, haha, deze klopt. Veel verschillende dingen, veel verschillende rollen, vaak als voorzitter, soms gewoon als lid. Ik ga wel wat minder werken, dus ik kijk goed naar de termijnen van de functie waar ik voor gevraagd word. Sommige activiteiten stoppen vanzelf. Ik ben met mijn dertigste gaan werken en ik heb “recht” op veertig jaar werk. 

Mijn kinderen zeggen dat ik overal volstrekt hetzelfde ben. Ongeacht mijn functie. Dat is de bassist in mij.’ 

Gerdi Verbeet werd geboren op 18 april 1951 in Amsterdam. Ze doorliep het gymnasium in Amsterdam, studeerde sociale geografie maar rondde deze studie niet af. Zij slaagde voor MO-A Nederlandse Taal- en Letterkunde. Gerdi Verbeet werkte als docent en later binnen het leerlingwezen. Van 1994 tot 2001 was zij politiek adviseur van staatssecretaris Tineke Netelenbos (OCW) en PvdA-fractievoorzitter Ad Melkert.
Van december 2001 tot september 2012 was zij, met een korte onderbreking in 2002, lid van de 
Tweede Kamer der Staten-Generaal. Verbeet is lid van de Partij van de Arbeid. Ze hield zich vooral bezig met sport, ouderenbeleid en de AOW. Zij was ondervoorzitter van de vaste Kamercommissie voor Justitie en van de themacommissie ouderenbeleid. Van 2006 tot 2012 was zij voorzitter van de Tweede Kamer.

* De G 1000
De G 1000 is  voor het eerst gehouden in België en gestart met een burgertop, een evenement waarbij op één dag 1000 burgers met elkaar in gesprek gingen. Sindsdien wordt het ook in Nederland nagevolgd. Mensen gaan met elkaar in gesprek over hun eigen stad, dorp of gemeente of over een specifiek onderwerp. Zij gaan op zoek naar wat zij samen belangrijk vinden voor hun gemeente. 

** Parlementaire zelfreflectie
In 2007 werd in de Tweede Kamer een discussie gestart over het eigen functioneren. De positie, de reputatie en de werkwijze van de Tweede Kamer vormden al langere tijd onderwerp van publiek debat. Er werd een stuurgroep ingesteld, die een parlementair antwoord op het publieke debat moest formuleren en die de parlementaire discussie vorm moest geven. Op 17 november 2009 presenteerde Tweede Kamervoorzitter Verbeet de publieksversie van het rapport ‘Vertrouwen en zelfvertrouwen’, de resultaten van de conferentie.

Iedere woensdag verschijnt er een nieuw interview, geschreven door Gulian van Maanen en Violet Falkenburg. Deze interviews komen ook op het Platform Lerende Leiders en op LinkedIn.

#15. Het gaat om mensen, niet om strategie

Tex Gunning, CEO LeasePlan Corporation 

‘Ik maak graag de vergelijking tussen de bassist in een orkest en de leider in een grote organisatie. De bassist kijkt constant waar de pianist is, waar de anderen zijn en speelt daarop in. Hij geeft het ritme aan en ondersteunt het orkest. De leider van een grote organisatie doet dat ook, maar moet eerst ook nog het muziekstuk, de visie, schrijven.

Als leider van een organisatie heb je drie primaire verantwoordelijkheden: het visionaire, waar gaan we naar toe? Het planmatige, wat is er nodig om die visie te realiseren? En als derde het strategische stuk, namelijk hoe kom ik daar? 
Over het ‘hoe’ heb ik altijd een sterke mening gehad: Je kunt een bedrijf niet laten groeien, je kunt alleen mensen laten groeien. Daar ben ik ten diepste van overtuigd en dat gevoel is in de loop der jaren alleen maar sterker geworden. Strategie is een noodzakelijke voorwaarde om richting te geven aan mensen, maar uiteindelijk is het een simplificering van de werkelijkheid.

Leercurve

Al vroeg in mijn carrière realiseerde ik me dat ik energie kreeg als ik mensen stimuleerde zo goed mogelijk te functioneren binnen hun organisatie. Mensen helpen, organisaties helpen, ze inspireren, dat maakte mij gelukkig. Dat was een eyeopener en het gaf me een gevoel van onafhankelijkheid.Op dat moment besloot ik: ik ga mensen en organisaties helpen en dat kan ik overal doen. Destijds was ik bij Unilever verantwoordelijk voor een paar afdelingen en stuurde ik een relatief kleine groep mensen aan. Ik probeer mijn ideeën nu ook tot uitvoer te brengen in een grotere organisatie, maar de leercurve is niet veranderd.
Er is nog een andere Aha Erlebnis die mijn leven gevormd heeft. Ik kwam in aanraking met de ideeën van Humberto Maturana en Francisco Varela*, over hoe individuen en organisaties een ‘script’ creëren en doorgeven aan hun omgeving en hoe systemen zo in stand worden gehouden. Dat is bepalend voor hoe we als individuen en als organisaties onze levens leven. Het is ingewikkelde materie, maar wat ik ervan heb geleerd is dat je veranderingen zowel op individueel als op collectief niveau moet doorvoeren. Alleen zo kun je structureel iets veranderen. 

Als je een nieuwe cultuur wilt bouwen, begin je met verbinding maken. Want als er geen verbinding is, is er geen vertrouwen, geen respect en geen bewustzijn over de verschillen tussen mensen. Zodra je de top mee hebt, volgen de afdelingen en bedrijven daaronder ook. 

Tijdens mijn hele carrière heb ik me er altijd enorm over verbaasd dat weinigen begrijpen dat het in een bedrijf alleen om mensen gaat. Ja, je hebt strategie nodig, je hebt richtingsbepaling nodig, maar uiteindelijk komen er iedere dag uit alle hoeken van Amsterdam mensen naar één plek toe, één kantoor, en dan gebeurt er blijkbaar iets. Dan wordt er gesynchroniseerd: jij doet dit, jij doet dat, en dat leidt dan tot iets. En daar gaat het om. Je kunt alleen via je mensen iets bereiken, dus moet je ze motiveren, sturen, helpen, trainen en laten groeien. Hoe groter hun collectieve kennis en ervaring wordt, hoe meer ze zelf kunnen, hoe groter hun perspectief en hoe meer ze de verbanden kunnen zien.

Life lining

Bij LeasePlan hebben we nu een vierdaags programma waar iedereen doorheen gaat; meestal doen we dat ergens buiten en niet in een klaslokaal. De mensen worden de eerste twee dagen vertrouwd gemaakt met de theorie van het Enneagram** die hen inzicht geeft in ‘wie ben ik?’ en ‘wat zijn mijn coping mechanismes?’. Je krijgt door – en begint zelfs te appreciëren – dat er enorme verschillen tussen mensen zijn. De twee dagen erna gaan we aan de slag met life lining: mensen vertellen elkaar hun levenslijn waardoor ze inzicht krijgen in waarom ze handelen zoals ze doen en wat hen beweegt en motiveert. 

Zo was er in mijn tijd bij Unilever een fabrieksdirecteur, die er al acht jaar zat en waarvan iedereen dacht dat ze hem wel kenden. Toen bleek dat zijn verhaal begon in de tweede wereldoorlog en dat zijn vader werd opgepakt toen hij een klein jongetje was. Hij vertelde op het podium dat hij mensen daardoor niet kon vertrouwen en uiteindelijk op zichzelf was aangewezen. De zaal zat met zijn oren te klapperen en kreeg direct een veel eerlijker beeld van de man die ze tegenover zich hadden.

Ik probeer life lining ook op een informele manier toe te passen. Als ik met groepen mensen werk, maar het kan ook op een diner zijn, dan stel ik vaak de vraag: hoeveel tijd spendeer jij met je partner of je kinderen thuis en hoeveel met mij? Als we tot de conclusie komen dat we elkaar meer zien dan onze familie, moeten we maar eens beginnen aan elkaar te vertellen wie we eigenlijk zijn. Die benadering heeft me veel gebracht en ik kan iedereen aanraden eens met die open blik naar zijn directe collega’s te kijken.

Boze jongen

In dat soort sessies heb ik ook vaak mijn eigen levenslijn gedeeld. In mijn bagage zat veel boosheid en dat had alles te maken met mijn jeugd. Dat bracht me aan de top, maar zorgde ook voor een plafond omdat belangrijke relaties onder mijn boosheid te lijden hadden.
Ondanks het feit dat mijn boosheid wel terecht was, had ik me niet gerealiseerd dat dit mijn leven negatief aan het beïnvloeden was. En dat het me blokkeerde in mijn groei en in mijn relaties. Dat gaf de doorslag om eraan te gaan werken. Ik ben nog steeds niet van die boosheid af, al herken ik het veel beter.
Van deze ervaringen heb ik geleerd dat we uiteindelijk allemaal hetzelfde willen. Iedereen wil zinvolle relaties en zinvolle banen. Mensen willen samen zijn, samen werken. Dat is het fundament dat je moet bouwen in een organisatie. Om die verbinding te maken moet je alleen wel een expliciet proces runnen.

Tex Gunning werd in 2016 benoemd tot CEO en Voorzitter van de Raad van Bestuur van LeasePlan. Hiervoor was hij tussen 2013 en 2016 CEO van TNT Express waar hij de fusie met FedEx begeleidde. Tussen 2008 en 2013 was Tex Managing Director van de Decorative Paints Division van AkzoNobel, waar hij de succesvolle integratie van ICI met AkzoNobel aanstuurde. Daarvoor was hij CEO van Vedior en zag hij toe op de overname door Randstad in 2008. Tex heeft ook 25 jaar ervaring bij Unilever, waar hij ook Business Group President Azië was. Momenteel is hij commissaris van Koninklijke FrieslandCampina.

* Humberto Maturana (1928) is een Chileens bioloog wiens werk strekt van de filosofie tot de cognitieve wetenschap en de systeemtheorie. Hij is vooral bekend geworden dankzij zijn theorie over autopoiese adie zich in alle levende wezens zou verbinden. Hij werkte samen met Fransisco Varela.

** Enneagram. Het enneagram is een persoonlijkheidsmodel dat zich met bewust of onbewust gedrag bezighoudt. Negen enneagram-typen worden beschreven vanuit de manier waarop ze in het leven staan. Het model beoogt inzicht te geven in het eigen karakter en de relaties met anderen. 

Met dank aan Koos Groenewoud, door wiens toedoen wij in contact kwamen met Tex Gunning.

Iedere woensdag verschijnt er een nieuw interview, geschreven door Gulian van Maanen en Violet Falkenburg. Deze interviews komen ook op het Platform Lerende Leiders en op LinkedIn.

#14. Levenskunst is bij ons de rode draad

Hetty van Ee, CEO Ormit, specialist in traineeships

© COPYRIGHT : VINCENT BOON 2017

‘Goede leiders worden meestal op inhoud gekozen, maar goede leiders vallen op door hun gedrag. Zo moeten ze bijvoorbeeld mensen kunnen verbinden, of ze nu intro- of extravert zijn. En ze moeten de dialoog stimuleren in plaats van de discussie. Vaak leren jongeren op de universiteit eerder hoe ze een mening moeten verkopen dan hoe ze zich zouden kunnen inleven in andermans standpunten; en daar gaat het juist om bij goede leiders.’

Hetty komt uit een niet-gestudeerd gezin, waar ze enorm gestimuleerd werd om het beste uit zichzelf te halen. ‘Mijn ouders zeiden bijvoorbeeld dat ik kon worden wat ik wilde en dat gaf mij veel moed en inspiratie. Mijn vader zei tegen me: “Hetty, jij bent een echte levenskunstenaar. Als het regent, zeg jij “Heerlijk, dan kan ik lekker gaan lezen. En als de zon schijnt, vind je het fijn om buiten te spelen.” Erg slim van mijn ouders, zo werd ik bewust van mijn eigen gedrag. Dat gedrag en mijn eigen mind set is in mijn leven en loopbaan echt leidend gebleven.’

Bij ORMIT is levenskunst ook een rode draad in het programma. ‘We zijn specialist in traineeship en ontwikkelen mensen tot toekomstige leiders. En dan sturen we op gedrag, het gaat er dus niet om wat men weet, maar om wie men is. De selectie is behoorlijk streng. We kijken of iemand ontwikkelbaar is, of iemand wil groeien, veranderingsgezind is.  En dan gaat het er dus ook om of je jezelf kent, of je de dialoog aan kan gaan, of je durft te zeggen wat je echt voelt. Kun jij die verbindende factor zijn als je ergens in een bedrijf werkt?
ORMIT’ers komen twee jaar bij ons in dienst en in die twee jaar ontwikkelen ze zich tot allerlei profielen waar we traineeships voor maken. Het gaat bij ons echt om persoonlijk leiderschap. Het kan best zijn dat ze geen leiders willen worden, maar een inhoudelijke functie ambiëren, dan nóg gaat het over de vraag in hoeverre je jezelf aanstuurt.

De beste versie van jezelf

De kern van ORMIT’s ontwikkelprogramma is onze visie op leiderschap: hoe haal je het beste uit jezelf en uit anderen. Ik zelf zie daarin veel terug van mijn eigen opvoeding. Wij zaten aan tafel altijd te praten en dan vroeg mijn moeder bijvoorbeeld: “Hoe word jij nu de leukste vriendin?” En dan vroegen wij: “Wat is dan de leukste vriendin?” En zo hoorde je al dat er verschillende meningen waren.  Hoe word je de beste versie van jezelf. Daar besteden wij bij ORMIT veel aandacht aan.’

De management trainees van het Multicompany Programma (MCP) voeren  opdrachten uit bij verschillende typen organisaties. En soms leidt dat tot verrassende ontdekkingen. Wat ze helemaal niet leuk dachten te vinden, blijkt toch heel goed bij ze te passen. Hetty: ‘Of ze ervaren dat dat hippe bedrijf veel hiërarchischer is dan bijvoorbeeld de Belastingdienst. Trainees krijgen als onderdeel van hun ontwikkeling twee jaar lang een talent development manager, een coach. Ze krijgen veel opleiding en hebben intervisiesessies met andere trainees. En ze krijgen het voorbeeld van aansturing en communicatie vanuit ORMIT. Ons credo is: practice what you preach. Wij maken als ORMIT natuurlijk ook fouten, maar we blijven wel naar elkaar luisteren en continue verbeteren. En in alles zit de rode draad van de levenskunst er doorheen geweven. 

Cirkel van bevlogenheid

In mijn werk kom ik bij veel bedrijven waar gestuurd wordt op profit. “Maak eens een plan om tien procent meer winst te maken” is dan de opdracht. Ja, denk ik: je begint verkeerd. Winst is de uitkomst, niet de start. Sinds twee à drie jaar wordt er in bedrijven pas echt gesproken over gelukkig zijn in je werk, over verbinding en zingeving. Ik zie wel dat de attitude bij bedrijven nu aan het veranderen is en dat moet ook wel, omdat de huidige generatie echt een andere status hanteert in hun werk: nu wil je werken bij een bedrijf waar je uitgedaagd wordt, ruimte krijgt en jezelf mag blijven ontwikkelen. Daar gaat het om!

We hanteren bij ons werk ‘de cirkel van bevlogenheid’. Wanneer ben je als bedrijf succesvol? Dat ben je alleen als iedereen het heel goed doet en dat gebeurt alleen als mensen enthousiast zijn over hun werk en de samenwerking. Daar raak je bevlogen van, van doen wat bij je past, je talenten benutten, dan kun je goed samenwerken met anderen en voel je je gewaardeerd. Als je je talent mag en kan benutten, is de kans groot dat je bevlogen raakt. Die bevlogenheid heeft effect op klanten: die zijn tevreden en de cirkel is rond.

Mijn eerste baan was bij Wang, waar een office automation consultant werd gevraagd. Dat leek me wel leuk. De directeur zei tegen me: “Je kunt niet eens typen, hoe wil je dan die demonstraties geven?” Ja, zei ik, maar ik speel piano, ik heb heel snelle vingers. Hij moest erom lachen. Van die IT raakte ik niet echt enthousiast, maar de samenwerking met anderen vond ik geweldig. Dat had dus niets te maken met kennis,  maar ik merkte snel dat ik met mensen wilde praten, geen discussies hebben met elkaar, maar een dialoog. Ik wilde weten wat de klanten wilden, wat ze dachten en wanneer ze super enthousiast zouden zijn. Bij Wang vonden ze dat ik op een optimistische manier naar mensen keek, waardoor medewerkers mij als leider accepteerden, goed samenwerkten en bevlogen raakten. 

Na zestien jaar Wang volgden Adecco en ELC. ‘Bij ELC werd ik door Joop Bijsterbosch, de directeur van ELC uitgedaagd om de samenwerking in de organisatie te verbeteren. Hij vond dat ook belangrijk. Dat deden we als managementteam door sessies te organiseren waar we elkaar ook in de maling namen. Humor doet veel aan de sfeer. Ik werd er directeur van een drietal aparte bv’s. Werk is altijd belangrijk voor me geweest. Mijn partner en ik hebben in die tijd met elkaar afgesproken om geen kinderen te krijgen, maar –beloofden we elkaar- dan moest werk wel een groot onderdeel van ons geluk blijven. Dat is altijd ons criterium gebleven als we moesten beslissen waar we wilden of bleven werken. 

Krabbenmand

Ik heb veel vrienden overhouden aan al mijn werkplekken. Bij Wang is een vriendinnengroep ontstaan. Deze groep heb ik ooit bij elkaar gehaald toen ik hoorde van de Krabbenmand theorie. Die theorie zegt dat de valkuil bij vrouwen is dat zij elkaar niet stimuleren om te groeien, maar als krabben elkaar naar beneden trekken. Ik stelde voor bij de Wang vrouwen: “Wij worden het eerste bedrijf waar wij als vrouwen elkaar een zetje gaan geven. Een zetje omhoog. En dat zeggen we niet tegen de mannen. We hadden er veel lol om. Elkaar zeiden we wel waar het op stond, ook als iemand fouten maakte, maar niet in de groep met de mannen erbij. Die snapten er niks van. 

In 1998 verkochten we ELC aan Ordina. Daar ging ik rapporteren aan Ronald Kasteel. Uit de fusie ontstond een nieuwe sector van zo’n zevenhonderd man, maar Ronald wist niet wie hij directeur moest maken. Je kunt natuurlijk gewoon je vinger opsteken, maar de eerste keer dat ik een gesprek met hem had gaf ik hem een cadeautje. Dat was het boek ‘A woman’s place is in the board’.Bij iedere afspraak pakte ik dat boek ergens vandaan en legde het weer boven op zijn bureau als hij even niet keek. Daar hadden we samen grote lol om. Op een vrijdagavond belde hij me op: “Ken jij ORMIT?” Niet echt, zei ik. Ik kende de trainees alleen van de vrijdagmiddagborrels, daar waren ze erg enthousiast aanwezig. Het ORMIT concept was mooi, maar er zou een fix verlies aankomen. Ronald dacht dat aansturing van ORMIT bij mij zou passen: jonge mensen als toekomstige leiders ontwikkelen, samenwerken met een mooi netwerk van  klanten. Hij zei wel: “je moet maandagochtend wel beslist hebben.” Rene, mijn partner reageerde lachend toen ik hem enthousiast over de vraag vertelde “Jij hebt toch niet tot maandagochtend nodig?” 

We zijn bij ORMIT met elkaar gaan nadenken over het beste leiderschap dat je je kunt wensen. Wat moet dat zijn, hoe kun je andere mensen inspireren, hoe kun je mensen aan je bedrijf en met elkaar verbinden. Hoe krijg je een sfeer van respect en plezier. Dat was allemaal input die we verwerkten in onze visie en in de ontwikkeling van trainees. We zijn ORMIT steeds verder gaan optuigen tot een zelfstandig bedrijf. Een management buy out leek mij dan ook een goede volgende stap. Ik wilde graag zelfstandig ondernemen en we wilden ORMIT los maken van ORDINA en daarmee van de associatie met alleen ICT. Ronald Kasteel heeft me hierbij geholpen. Zelf heb ik stevig geïnvesteerd in ORMIT, omdat ik heel erg geloofde in het concept en ORMIT verder wilde laten groeien. 

Ambassadeurs

Al snel begon het hier te lopen als een trein. We werden echt gewaardeerd om de kwaliteit van de selectie en ontwikkeling van onze trainees. Natuurlijk was er ook wel eens een minder goed jaar. We moesten dan simpelweg genoegen nemen met minder winst. ‘Ik zei tegen de andere aandeelhouders: “Als we trouw blijven aan onze kwaliteit en betrouwbaar blijven voor medewerkers, dan versterken we ons imago, dan blijven we topkwaliteit leveren en krijgen we vanzelf veel ambassadeurs. Want de mensen die hier weggaan zijn trots op ORMIT. Het heeft gewerkt en nu gaat het onvoorstelbaar goed met ons. 
Sinds 2001 hebben we zo’n zestienhonderd ORMIT’ers ontwikkeld die in dienst zijn gegaan bij mooie organisaties in Nederland en België. 
‘Allemaal mensen die zich niet op de borst kloppen. We selecteren daar op. We kijken naar de aanwezigheid van eigenschappen die we met elkaar de ORMIT-factor noemen. Wij geloven dat mensen succesvol kunnen zijn als ze erg mensgericht zijn en dat in combinatie met resultaatgericht zijn. Als ze bevlogen, flexibel en veranderingsgezind zijn. Deze eigenschappen zijn de voorspellers van de goede leider. En dat is iets anders dan de beste zijn tijdens je studie. Dit zijn andere selectiecriteria.

Er komt zo’n zes procent door onze assessments.We selecteren streng omdat onze klanten meestal zelf ook traineeships hebben. Een ORMIT’er moet uiteindelijk opvallen door het gedrag dat positief gewaardeerd wordt. En dat doet het gelukkig.

Wandelen met Hetty

Ik wil dat nieuwe ORMIT’ers mij leren kennen en dat ze zolang ze bij ons werken, weten dat ik benaderbaar ben. We stimuleren het lef dat je moet hebben om te zeggen wat je dwars zit, of juist goede ideeën te delen. Alle directeuren zullen zeggen : “Mijn deur staat altijd voor je open.” Maar in de praktijk zitten die deuren dicht. De agenda’s zitten natuurlijk bomvol. In mijn agenda heb ik daarom tijd ingeruimd voor die spontane afspraken. Iedere week staat daar “wandelen met Hetty” in, daar kan men op intekenen. Er wordt goed gebruik van gemaakt. Wandelen is een ontspannen manier om met elkaar in contact te komen. En het is goed voor mij, want dan kom ik nog eens buiten. En het wordt bij mij ook wel eens lunchen…

Diversiteit staat hoog op de agenda bij ORMIT. ‘We doen erg ons best om diversiteit te waarborgen, om meer vrouwen en natuurlijk verschillende culturen bij ORMIT binnen te halen. Daartoe hebben we stelselmatig contact met relevante netwerken. We organiseren workshops op universiteiten, we trainen besturen van studentenverenigingen en jaarclubs; we willen talent al vroeg in beeld krijgen en dan proberen we contact te houden. We staan op allerlei beurzen, we werken met werving- en selectie bureaus. Werving is hier een grote afdeling.

Hetty van Ee heeft een drukke baan. Zestig uur per week is heel normaal. Dan is er soms te weinig tijd voor alles wat ze wil. ‘Dat betekent dat ik soms tijd tekort heb om een beetje gezond te leven, genoeg te slapen of genoeg rust te nemen. Maar tegelijk heb ik de bewuste beslissing genomen dat ik hier heel erg gelukkig van word. Ik haal enorm veel energie uit het werk, uit vrienden, uit leuke dingen doen.’ Over haar eigen functioneren binnen ORMIT zegt ze: ‘Als we in het MT een beslissing moeten nemen, maar het voelt niet goed omdat niet iedereen op een lijn zit, dan wil ik dat eerst boven water hebben. Ook als er tijdsdruk op zit. Ik ben geen topper in financiën, dat moet ik erg goed voorbereiden. Ik kan ook niet heel goed mijn mond houden als ik het ergens niet mee eens ben. Uiteindelijk kom ik wel in gesprek, zelfs met de meest kwaaie persoon. 
Sinds 2001 is het misschien twee keer voorgekomen dat ik afscheid van iemand uit het team heb moeten nemen. Dat is met veel respect opgelost, ik vond het moeilijk, want het is hier toch een grote familie, maar ik heb wel afscheid genomen.’ 

Goede doelen

De commissie Hart van Ormit denkt na over hoe mensen leren om met hoofd en hart aan te sturen, maar ook hoe ze hun talent kunnen inzetten voor de maatschappij. ‘Als onze management trainees tussen twee opdrachten tijd over hebben, dan zetten we ze in voor goede doelen. We willen dat ze voeling krijgen met de maatschappij. We helpen bij de weekendschool, ondersteunen KWF, Unicef en doen veel voor goede doelen projecten. Zo worden onze mensen zich beter bewust van het feit dat ze zo bevoorrecht zijn.
We willen ORMIT verder uitbreiden, met nog veel meer traineeships voor bedrijven. Je gunt toch eigenlijk iedereen zo’n start van het werkende leven. En het mooie is dat ik vaak terug hoor van onze ORMIT alumni dat ORMIT niet alleen goed was voor hun loopbaan, maar ook voor hun persoonlijke leven. Levenskunst is toch echt de rode draad. Mooi toch?!

Hetty van Ee heeft in haar loopbaan diverse management en directiefuncties bekleed. Met haar visie op leiderschap weet zij mensen te inspireren en motiveren om meer uit zichzelf en daarmee uit anderen te halen en boekt daarmee goede resultaten. Sinds 2001 is zij CEO van ORMIT Groep en sinds november 2010 is zij mede-eigenaar vanwege de Management Buy Out. ORMIT is een zelfstandige organisatie met vestigingen in De Bilt en Brussel. Er werken circa 200 bevlogen en betrokken medewerkers. 

Iedere woensdag verschijnt er een nieuw interview, geschreven door Violet Falkenburg en Gulian van Maanen. Deze interviews zijn ook te lezen op het Platform Lerende Leiders en op LinkedIn.

#13. Soms moet ik een bassist zijn

Mostafa Hilali, hoofd Meerjaren- en Inzetplanning van de Landmacht         

foto Heidi Mulder

‘Tweeëntwintig jaar ben ik nu in dienst, ik mag niet klagen, het gaat heel netjes. Wat de toekomst betreft ben ik altijd huiverig. Ik ben er niet zo mee bezig. Luitenant-kolonel is mijn rang en dat geeft aan hoever ik als officier doorgestroomd ben en wat mijn verantwoordelijkheid is. Boven mij zitten nog kolonel en generaal, er zijn vier generaalsrangen. De rang van kolonel zou mooi zijn, als het me gegund is, en als ik het op dat moment zou willen.’ 

Sinds twee jaar is Hilali hoofd sectie Meerjaren- en Inzetplanning van de Landmacht. Zijn club kijkt ver in de toekomst naar de verplichtingen die er bijvoorbeeld op nationaal gebied of jegens de NAVO zijn, en brengt die onder in een meerjarenplanning.

‘Om op moment X capaciteit Y te kunnen inzetten,’ legt Mostafa uit, ‘moeten we nu al de eenheid of het team opleiden en gereed maken voor inzet. We moeten dus terugrekenen in de tijd. Daarnaast doen we inzetplanning voor deelname aan missies zoals in Afghanistan, Irak, Litouwen. 
We mobiliseren iedereen die met een nieuw te vormen team te maken heeft of krijgt. Die schuiven allemaal aan. Mijn mensen en ik leiden het project en het proces, dus informeel sturen we veel meer mensen aan dan de zes aan wie ik formeel leiding geef (een overste, twee majoors, een kapitein en twee burgermedewerkers). Wij zijn de primus inter pares van het planningsproces, de verantwoordelijke.

Aansturing en leidinggeven zijn twee verschillende zaken in mijn ogen. Dat gaat over formeel en informeel leiderschap. Soms heb ik meer strepen op de mouw dan anderen, maar vallen ze formeel niet onder mijn gezag. Dan heb je niks aan je hiërarchische positie, en dan hangt je gezag er vanaf of je in staat bent mensen te overtuigen van je gezamenlijke doel. En dat het voor dat doel belangrijk is dat we door één deur gaan en dat we effectief onze mensen inzetten. Deze stijl is niet alleen voorbehouden aan mijn functie, we kijken binnen defensie in het algemeen op deze manier naar leiderschap: het is een ander concept van leidinggeven. Niet rigide maar situationeel

Vier rollen

Als leidinggevende ben je coach, manager, vakman en leider. De leider formuleert een visie: waar gaan we met zijn allen naar toe. Als manager werk je aan de randvoorwaarden om de klus te kunnen klaren, als coach kijk je naar mensen en help je hen zich te ontwikkelen in de richting die noodzakelijk is voor hen zelf en voor het einddoel. Als vakman ben je het voorbeeld. Alle vier de rollen moet je kunnen vervullen. Iedereen heeft natuurlijk zijn eigen affiniteit met bepaalde rollen. Het is van belang dat je dat van jezelf weet. Mijn affiniteit ligt uiteindelijk stiekem bij coach/leider, hoewel ik de andere twee rollen ook beheers en het belang ervan onderken. Daarnaast is het ook belangrijk om te beseffen dat je iedereen bepaalde vaardigheden kan leren, maar ‘het ook zijn’, dat zit intrinsiek in jezelf en daar moet je achter komen.

Leider zijn, officier zijn is niet zozeer een bepaalde status, het is een voorrecht en een verantwoordelijkheid. Je bent het bij de gratie van de mensen die je mag aanvoeren. Het is niet zo dat zij jou nodig hebben, jij hebt hen nodig. Je moet dus ook dienstbaar willen zijn aan je mensen. Je moet hen voorop zetten. Als je in het veld bent, eet de officier als laatste. Dat is een manifestatie van het principe: zij moeten het gaan doen. Als je hen in simpele dingen al niet voorop kunt zetten, hoe ga je dat dan doen in moelijker omstandigheden? Als je eigenlijk niet verantwoordelijk wilt zijn voor je mensen, je missie, je middelen, dan kan je nooit een goed leider zijn. Dan zal je duiken, elke keer als het moeilijk wordt, als het gaat wringen. 

Leiding geven onder zware omstandigheden, dat is wat wij van officieren verwachten. En als iedereen stuk zit, moet de leider net even wat meer aan kunnen. We verwachten ook durf. Je moet ook tegen een baas durven zeggen dat hij teveel vraagt van jouw mensen. Je moet voor hen opkomen. Maar je krijgt niet altijd je zin en je moet dus ook kunnen incasseren. 

Leiderschap gaat altijd om het team en de context waarin je met elkaar zit. 

Essentieel daarin is het incasseren van feedback van je mensen.  Dat is belangrijk omdat mijn zelfbeeld misschien niet klopt met wat anderen over mij of mijn handelen denken. Ze moeten zich echter wel veilig voelen bij het geven van feedback, want anders doen ze dat niet. Ik heb liever dat mensen in mijn gezicht zeggen dat ze me een eikel vinden. Daar kan ik meer mee dan iemand die nooit iets echt zegt. Ik geef stevige feedback, maar kan het ook goed ontvangen. Een valkuil van mij is dat ik te direct ben. In essentie ben ik heel erg eerlijk.’
Recalcitrant is hij nog steeds: ‘Ik ben niet iemand die makkelijk leiding accepteert. Dat klinkt natuurlijk vreemd voor iemand die in het leger zit. Het gaat mij niet automatisch af. Ik vind het nog steeds moeilijk om autoriteit te accepteren,’ zegt hij breed lachend. ‘Ik zeg niet automatisch ja tegen een bevel.’


Kwartje

Toen hij aan de landmacht begon te denken, dacht hij niet meteen aan een leidinggevende functie, want aanvankelijk wilde hij de verantwoordelijkheid niet. ‘Ik wist nog niet eens wat ik met mezelf aan moest, laat staan dat ik dat op m’n eenentwintigste voor anderen wist. Dus ben ik soldaat geworden en beetje voor beetje vooruit gegaan. In Bosnië wist ik het zeker, daar is het kwartje gevallen. Toen zag ik wat het betekende om voor vrede en veiligheid te werken. Ik zag Bosniërs die terug naar huis konden, hun winkeltjes weer openden omdat wij er waren. Onder de noemer ‘vrede en veiligheid’ was ik wel bereid om verantwoordelijkheid te dragen. Dat was een doel waaraan ik me kon committeren. En daarbinnen dan ook leiding te accepteren. Maar als het doel onduidelijk is, dan word ik lastig. Die kritische houding om niet alles voor zoete koek aan te nemen, dat heb ik altijd gehad.

Gelukkig wordt het hier in algemene zin wel gewaardeerd als je vraagt naar het waarom. Er bestaan aparte beelden over defensie. De generaal bepaalt en de rest voert uit.

Het beeld dat je als commandant ergens gaat staan en vertelt hoe de klus geklaard moet worden is een achterhaald beeld van hiërarchie. Dat is totaal niet hoe het werkt, al heel lang niet. De vraag is of je uitvoeringsgerichtwerkt waarbij alles tot in detail voorbereid en opgedragen is of opdrachtgerichtwaarbij de grote lijnen zijn afgesproken en het doel duidelijk is. Wij kiezen bij de landmacht voor de opdrachtgerichte aanpak.

Vrijheid, vertrouwen en veiligheid

Toen ik mijn nieuwe kolonel kreeg, vroeg hij me: “Wat heb jij van mij nodig?” Interessante vraag waar ik echt over na moest denken. Ik heb vrijheid, vertrouwen en veiligheidnodig om goed te kunnen functioneren, bedacht ik. Geef me vrijheid. Vrijheid betekent dat ik binnen piketpalen vrij ben om oplossingen te bedenken. Ik wil een rivier zijn, niet een kanaal. 

Geef me veiligheiddoor me te dekken. Ik zal een keer een fout maken, op iemands tenen staan of iets over het hoofd zien. We falen allemaal wel eens een keer. Dan mag hij mij natuurlijk een tik op mijn vingers geven, maar hij moet me dekken naar de buitenwereld. 

Geef me vertrouwen, zelfs als je niet precies ziet waar het naar toe gaat. Wanneer mijn onderbuik zegt dat we de goede richting  te pakken hebben, heb dan het vertrouwen dat het goed komt. Zoek niet alleen naar de harde logica en ratio. Intuïtie en emotie zijn ook belangrijke graadmeters. Ja, ik geef veel vrijheid aan mijn mensen. Zoveel mogelijk vrijheid, vertrouwen en veiligheid. 

Er zit wel een keerzijde aan. Mensen moeten ermee kunnen dealen en de bijbehorende verantwoordelijkheid aan kunnen. Daarom eis ik van mensen dat ze in staat zijn een situatie goed te beoordelen, dat is cruciaal. Je wordt gedicteerd door de situatie waar je in terechtkomt. De situatie kun je niet veranderen, maar wel je reactie erop.

Soms bassist

Ik ben een voeler, een doener. Intuïtief.  Als ik voel dat het een bepaalde kant op gaat, dan wil ik er ook naar handelen. Ik heb mezelf moeten leren om mijn analytische kant te ontwikkelen. In de opleiding kregen we het begrip ZACV aangeleerd: zelfstandig, actief, creatief en verantwoordelijk. Ik vond dat maar soft gedoe, had er geen zin in. Maar achteraf gezien heb ik het meest gehad aan die persoonlijke ontwikkelingspunten. 

Zeg niet tegen een aap dat hij een schoonzwemmer moet worden. 

Een bassist  zoals jullie het bedoelen ben ik volgens mij niet, maar ik heb geleerd dat ik soms een bassist moet zijn. Het is niet mijn automatische manier van handelen, maar het concept daarachter heb ik wel in mijn repertoire. En niet als kunstje. Probeer mensen niet te leren waar ze niet aan toe zijn. Ik weet nu veel beter wie ik ben en waar bepaalde dingen in mij vandaan komen. Nu maak ik keuzes. Ik stop geen energie meer in iets dat niet bij me past. En ik verwacht dat dus ook niet van anderen.

Ben ik ambitieus? Ja natuurlijk, ik heb een vak gekozen dat nu mijn roeping is geworden. Ik heb natuurlijk allerlei ideeën hoe we als organisatie bepaalde dingen zouden moeten doen, beter zouden kunnen doen, en ik weet ook wel dat je hogerop moet als je iets wilt veranderen. Maar ik zal dan goed moeten nadenken of ik de prijs wil, die ik daarvoor moet betalen. Liever nog twintig jaar overste, dan morgen generaal worden en daarvoor verloochenen wie ik ben

Mijn manier van denken komt bij Defensie vaker voor dan je zou denken. Niet gek, omdat elke leidinggevende de coachfunctie heeft, dat zit in ons DNA. Je kunt niet iemand coachen als je niet kunt reflecteren op wat je zelf hebt gedaan. Er is een hele eenheid bij Defensie die alleen met leidinggeven bezig is, het Expertise Centrum Leiderschap Defensie. Leren over leiderschap begint bij ons als je binnenkomt en stopt pas als je je uniform in de kast hangt en de dienst verlaat. Het idee dat mensen iets doen omdat je hiërarchisch de meerdere bent, ziet er misschien goed uit in films, maar zo gaat het niet in de realiteit.

Mensen doen wat je zegt, maar hoe goed ze het doen is afhankelijk van de context en of jij je weet aan te passen aan wat zij nodig hebben. 

Luitenant-kolonel Mostafa Hilali is in 1973 geboren in Meknes in Marokko. Op driejarige leeftijd kwam hij samen met zijn ouders, broers en zusters naar Nederland. Zij vestigden zich in Amsterdam, een stad die hem altijd dierbaar is gebleven ondanks dat hij nu in Den Haag woont. Na een afgebroken studie Engels besloot hij te gaan werken bij de Koninklijke Landmacht. Nu – 22 jaar later – werkt hij nog steeds bij de Landmacht. Hij is een aantal keren op uitzending geweest in het kader van internationale vredesoperaties. Ook is hij jaren werkzaam geweest in het buitenland. Tijdens zijn werk bij de Landmacht heeft hij een studie Geschiedenis en Midden-Oosten studies succesvol afgerond. Daarnaast is Mostafa actief op maatschappelijk gebied onder andere bij het Nederlandse Rode Kruis en de Atlantische Commissie. Hij is tevens trots vader van zijn zoon Sami.

Met dank aan Koos Groenewoud, door wiens toedoen wij in contact kwamen met Ltd-kolonel Mostafa Hilali.

Iedere woensdag verschijnt er een nieuw interview, geschreven door Gulian van Maanen en Violet Falkenburg. Deze interviews komen ook op het Platform Lerende Leiders en op LinkedIn.

#12. Niemand is helemaal Bassist of helemaal niet

Edwin Boer, districtschef Politie Rotterdam en bassist in semiprofessionele pop- en rockbands

foto Rob Ulrich

‘Al meer dan twintig jaar zie ik bij mezelf de overeenkomsten tussen mijn optreden als muzikant en als leidinggevende. Dat is ook niet zo gek, want ik ben één en ondeelbaar. De Bassist in mij wil ondersteunend zijn, anderen het vertrouwen geven om te soleren, en ze laten voelen dat ze op je terug kunnen vallen, als het mis mocht gaan.

Als de ritmesectie staat, is er altijd een vangnet, een warm bad voor de solisten. Als het echt goed gaat, stuwen wij de solisten tot grote hoogte; ze voelen zich veilig, het swingt, het is groovy. Wij bepalen wel welk akkoord we draaien en geven daarmee de klankkleur aan de muziek. Of om Sting aan te halen: als de gitarist een E speelt en ik een G, heb je toch een ander akkoord. Als de bas ontbreekt, mis je de verbinding tussen ritme en melodie. Ook feitelijk is de bas ritmisch en melodisch één. Dat cement zijn, die smeerolie in een band of orkest heeft me altijd erg aangetrokken. Mijn grote voorbeelden zijn John Deacon van Queen, door iedereen gewaardeerd om zijn virtuositeit. Hij was nooit erg zichtbaar, maar als hij wat deed, deed het er toe. En Dominic Seldis, die zei: wij bepalen het ritme niet de dirigent.

Het instrument is misschien bescheiden, maar dat wil niet zeggen dat het niet buitengewoon fundamenteel is.’

Als Bassist houdt Edwin van verhalende baslijnen. Voor techno hoef je hem niet wakker te maken: ‘Het gaat mij om het verhaal dat je op de bas vertelt. Net als Paul McCartney, ook echt een verhalende Bassist. Als ik mensen toespreek, ben ik ook bezig met verhalen vertellen. Ik denk terwijl ik praat, weet alleen op hoofdlijnen wat ik wil zeggen, en ik werk van tevoren niets uit. Ooit leerde ik contrabas spelen bij een harmonie. We speelden van blad natuurlijk. Best leuk, maar ik ben ermee gestopt omdat ik echt moest spelen wat er stond; anders tikte de dirigent af.

Of je voor- of nadeel hebt van je Bassistische kwaliteiten, hangt af van de mainstreamvisie op leiderschap en dat fluctueert door de jaren heen. Soms heb je de golf mee en soms tegen. Ik ben inmiddels vijfentwintig jaar leidinggevende en al die tijd heeft het feit dat ik anders dan gemiddeld in elkaar steek me veel voordelen gebracht. Op dit moment is het weer wat minder, maar daar heb ik vrede mee. Ik ben wie ik ben en koester mijn authenticiteit. Ik ga geen andere Bassist worden omdat het leiderschapsideaal verandert. Ik wil gewaardeerd worden om wie ik ben en wat ik kan en als dat niet goed genoeg is, dan zij dat zo.’

Intuïtie en ervaring

Op Rotterdam Zuid – niet het makkelijkste stukje Nederland – is hij  verantwoordelijk voor politiezorg. ‘Ik zit niet in de operatie, dus niet op straat, niet in de vuurlinie en ik houd me bezig met relaties en strategie, met beïnvloeding, motiveren en inspireren. In mijn functie geef ik leiding aan zeshonderd medewerkers en een heel netwerk van partners.
En ik ben baas van een crisisteam. We onderscheiden twee soorten crises, de bekende zoals de inhuldiging van Feyenoord, en de onbekende – denk aan aanslagen, een ontploffing, een grote brand. Bij een onbekende crisis is er geen of weinig informatie, maar je moet in het allereerste uur wel meteen beslissingen nemen. Dat doen we met een team van een man of acht, en ook daar ben ik de Bassist die de denkkracht van anderen wil gebruiken; het enige is dat ik het besluit neem. Daar sta ik voor aan de lat, ik moet het aan de burgemeester uitleggen.
Het proces gaat snel, er is weinig tijd om na te denken en je moet keuzes maken; daarbij spelen intuïtie en ervaring een belangrijke rol, maar zeker ook de denkkracht van je team. Met elkaar kom je tot een aantal maatregelen die bijdragen aan het beëindigen of het oplossen van de situatie. Naarmate de tijd verstrijkt gaat de urgentie eraf en kun je meer democratisch worden en tegenspraak organiseren.
Ook in die eerste uren van een crisis zie je stijlverschillen bij de politie. Sommigen zijn heel directief, anderen meer van het overleg. Dat heeft alles te maken met wie je bent als mens.

Beroepstrots

Als Bassist ben ik van nature niet iemand die op een podium springt; dat heb ik moeten leren. Maar ik heb inmiddels voldoende ervaring opgedaan en flair en zelfvertrouwen gekregen.
Confrontatie is niet mijn sterke punt, maarals het moet – ik denk aan situaties waarin ik iemand moet ontslaan –  dan moet het. Maar dan alleen als ik weet dat we er alles aan gedaan hebben en dat de reden voor ontslag voor een belangrijk gedeelte ook aan de persoon zelf ligt. Dan kan ik het accepteren.

In mijn eigen managementteam hoef ik maar zelden te interveniëren. Drie jaar werken we nu samen in een sfeer waarin we van elkaar weten wat de bedoeling is. Ik hoef ze eigenlijk nooit aan deadlines te houden, ik appelleer aan de beroepstrots: “Wat we hebben afgesproken, ga je ook doen.” Alles gaat op basis van vertrouwen. Ik ben niet het type dat beveelt of met de vuist op tafel slaat, maar er zijn wel zaken die moeten gebeuren. “Jongens, daar heb ik me aan verbonden en als we het niet halen, laat je mij zakken.”

In al die jaren heb ik van één collega afscheid moeten nemen, maar dat was vanwege zijn gezondheid. Als iemand niet functioneert, dan praten we erover.’

Geen klonen

Bij het aannemen van nieuwe mensen volgt hij zijn intuïtie en let hij op complementariteit. ‘Ik zorg dat er geen klonen van mezelf komen. In mijn MT zitten denkers én alfamannen, ik ben op zoek naar tegenspraak en vraag vaak om feed back: “Wat vinden jullie er van”, “Hoe gaat het”, “Hoe doe ik het voor jou?” In mijn team heb ik geen strijd, met niemand; ze accepteren de plaats die ik heb, het is geen vraag wie de baas is en ik probeer niet de baas te spelen, maar de baas te zijn op grond van volwassenheid en professionaliteit. Aan de ene kant ruimte geven, maar ook heldere afspraken maken over verwachtingen over en weer. Soms vergeet je dat en dan krijg je situaties als “dat hadden we toch niet zo afgesproken” of “had je dat niet eerder kunnen zeggen.” Soms moet ik dan zeggen “je hebt gelijk” en soms “je hebt het mis en ik wil toch graag dat je het doet.”

Natuurlijk zijn er wel eens conflicten, maar de politiecultuur kent een hoog familiair karakter, het is geen harde zakelijke wereld. Dat komt ook door het werk op straat, waar veel vijandigheid is jegens de politie en dat maakt dat we intern de rijen sluiten. Je bent afhankelijk van degene met wie je op de auto zit. Die kan je leven moeten redden als het mis gaat. Er is veel solidariteit en een groot maatjesgevoel. Bij de brandweer, in het leger of bij de ambulance zie je dat ook. De ellende verbroedert, en daar zit een mooie kant aan, maar ook een perverse: elkaars handelen afdekken en niet eerlijk met feed back om durven gaan of willen gaan.

Daarbij helpt het rangenstelsel niet altijd mee. Mensen die wat traditioneler zijn voelen zich niet uitgenodigd om zich uit te spreken. 

Wij proberen een klimaat te bevorderen waarin je kan zeggen wat je wil, waarin je mag zijn wie je bent met alles wat daarbij hoort.

Afwijkingen, geaardheid, levensovertuiging zijn belangrijke thema’s in mijn leiderschap. Want ik geloof dat wij ervan profiteren als iemand zichzelf mag zijn met al zijn talenten. Dat komt ook voort uit schaarste, want we hebben veel te weinig politie om het allemaal goed te kunnen doen. Dus de mensen die we hebben moeten zich honderdvijftig procent geven en dat gaat niet als zij zich geknecht, beknot of onveilig voelen.

En dan zijn we terug bij de muziek. De intrinsieke veiligheid die je op het podium moet ervaren is heel wezenlijk om tot mooie resultaten te leiden.

Als ik zeg: ik geef ruimte, vertrouwen en veiligheid om jezelf te zijn, geldt dat ook voor de ‘bokito’s’ in een team. We geven de kaders aan en we stellen grenzen. Bokito mag zichzelf zijn, maar moet niet het hok vernielen. Dat vraagt soms aanpassingsvermogen, maar dat gaat altijd wel goed. Je komt niet zomaar op een plek waar je aan honderd-honderdvijftig man leiding geeft. Ze hebben al veel gezien en ervaren. Wat ik uiteindelijk vraag is sturen op resultaat, dus “zorg dat jij met je mensen de goeie dingen doet en zorg dat ik er geen gedoe van heb”.Er wordt wel geëscaleerd, maar niet lichtvaardig. We hebben natuurlijk vertrouwenspersonen, het bedrijfsmaatschappelijk werk, er zijn vangnetconstructies. Dat zijn mijn antennes, daar praat ik mee. 

Geen mensen erbij

Maar het lijntje staat op knappen. Het is voor ons ‘twee voor twaalf’. Mijn chefs voelen veel opwaartse druk. Iedereen roept om meer mensen. Maar mensen erbij lukt niet, die zijn er niet, die krijgen we niet en dat gaat voorlopig ook niet gebeuren. Wij mogen als Nationale Politie niet uitbreiden. Gelukkig is “we lossen het wel op” de grondhouding. Als het echt op omvallen staat, trekken ze aan de bel en dan ga ik er mee aan de gang.
In dat politieke spel ben ik de laatste jaren zeker gegroeid. Kantoorpolitiek, het veld lezen, het moment aanvoelen, je moet weten wanneer je moet zwijgen. Ook als Bassist. Soms is minder doen beter.

Een Bassist is in principe gericht op de ander, op het proces, op het totaal, maar dat heeft natuurlijk ook een keerzijde. Waardering en erkenning blijft uit, en als je de vergelijking naar de muziek doortrekt: sologitarist of zanger zijn is soms veel aantrekkelijker. Natuurlijk wil ik ook erkenning en aandacht, maar ik ben op een leeftijd dat het niet meer zo belangrijk is, ik ontleen daar geen eigenwaarde aan.

Hier in Rotterdam zit er nog een laag boven me, daarboven zit de landelijke korpsleiding. Soms voel ik wel ambitie om nog een stap te maken, maar dan moet je op het juiste moment het juiste profiel hebben. Mijn profiel is daar nu niet het meest gewenst, alhoewel dat ook wel tegengesproken wordt.Sinds de reorganisatie zijn de mogelijkheden beperkter geworden en ik vraag me oprecht af of ik nog harder wil gaan werken. Heb ik dat er voor over? Ik ben gemiddeld twee avonden in de week van huis en in de weekenden ook. Daarnaast heb ik nog een privéleven en wil ik ook muziek blijven maken.”

Onverstoorbaar

Over de vraag hoeveel Bassisten je in een team zou moeten hebben is Edwin Boer duidelijk. ‘Met zes Bassisten vorm je geen goeie band. In een cultuur waar je solist moet zijn, wordt het voor een Bassist ingewikkeld. Bassisten zijn niet de types die de boel op z’n kop zetten. De stevigheid van de Bassist zit in zijn onverstoorbaarheid, in heel goed weten wat zijn rol is. Choose your battles, welke stap moet je zetten, welke toon sla ja aan – dat weten Bassisten over het algemeen vrij goed. De Bassist kent zelfspot, heeft geen groot ego, is in ieder geval geen narcist, en gericht op het totaal. In mijn team zit nog één Bassist, en dat is genoeg voor een goeie band. 

Niemand is helemaal Bassist of helemaal niet. Bassisme kun je ook wel ontwikkelen. Soms geef ik solisten heel bewust een klus geven waarbij ze als Bassist moeten optreden; dan geef ik ze een project waar ze anders moeten acteren dan uit hun natuurlijke rol voortkomt.

Mijn raad aan Bassisten: durf jezelf te zijn, verloochen jezelf niet, wees trouw aan wie en wat je bent en accepteer de eenzaamheid die daarmee samengaat.’

Edwin Boer werkt sinds 1985 bij de politie. Hij is districtschef op Rotterdam-Zuid en eindverantwoordelijk voor de operationele- en beheermatige resultaten, met 600 medewerkers.
Al ruim 35 jaar is hij actief als bassist in diverse bands en projecten, met eigen werk met een symfonische inslag en soms met covers. Daarnaast speelt hij contrabas in een gipsy swing kwartet. Hij is gevormd door de melodische, verhalende baslijnen van o.a. James Jamerson en Paul McCartney. Essentieel voor hem is om niet alleen de juiste noten tespelen maar ook de intensiteit, energie en power mee te geven waar de tracks om vragen. 

#11. De paradox tussen ziel en zakelijkheid

Mascha Brouwer, divisiedirecteur Beheer en Ontwikkeling van Staatsbosbeheer


‘Werken bij Staatsbosbeheer was de droombaan, waarin alles samen kwam: werken met een bezield team in een prachtige omgeving die dynamisch is en waar je je mee moet leren verstaan. “Beschermen door te ontwikkelen” is het motto uit ons ondernemingsplan: samen met partners en stakeholders het gebied versterken.  Ik geef nu leiding aan een aantal provinciale eenheden en landelijke specialistische afdelingen, nadat ik in de Biesbosch en West Brabant de inhoud van ons werk heb leren kennen. 

In het begin miste ik wel de zakelijke aansturing zoals ik die in het bedrijfsleven had meegemaakt. Het zou beter en effectiever kunnen. Zakelijker, financieel handiger. Volgens mij was daar winst te boeken, uiteindelijk zou iedereen daar beter van worden, was mijn idee. Op het moment dat ik in de Biesbosch binnenkwam – rond 2010 –  zat Staatsbosbeheer in zwaar weer, door bezuinigingen en decentralisering van het landelijk natuurbeleid. De financiering ging over van het rijk naar de provincie. Dat had heel veel impact. 

De vraag was of we verder moesten privatiseren. Die kant is het uiteindelijk niet op gegaan, we zijn onderdeel van het publieke domein gebleven. Er kwam wel een nieuwe directeur met een zakelijke achtergrond: Sylvo Thijsen, oud ceo van Grontmij. Hij is aangetrokken met een duidelijke veranderopdracht. Hij stelde mij in staat mijn bezieling te verbinden met de zakelijke kant. Daardoor ging Staatsbosbeheer nog beter passen bij mijn persoonlijke missie. Werken met ziel en zakelijkheid. Dat is wat ik wil. In 2014 werd ik gevraagd om in het directieteam aan te treden omdat ik de werkvloer goed ken. 

De ziel, de missie, van een organisatie en de zakelijke kant, het geld, lijken soms in tegenstelling met elkaar. Ik wil laten zien dat het een niet zonder het ander kan. Het is een schijnbare tegenstelling, een paradox.

Ik merkte dat ik wilde werken op een plek waar mensen sterk verbonden zijn aan de missie en visie van de organisatie. Voor mij de essentie van een gezonde organisatie. Als mensen niet bewust kiezen voor het doel van een organisatie, blijf je worstelen met de vraag naar betrokkenheid. Bij Staatsbosbeheer is die verbinding sterk aanwezig. Tegelijk is het ook een valkuil, mensen kunnen doorschieten in hun toewijding en hebben soms moeite om grenzen aan te geven .

Een van hen

Het is moeilijk om van jezelf te zeggen dat de boswachters mij als één van hen zien, maar ik krijg het wel terug. Soms indirect via anderen, en ik voel het zelf ook zo. Ik ben eindverantwoordelijk voor veel teams en daarin wil ik aanspreekbaar en benaderbaar zijn. Als mensen klagen over de gelaagdheid in de organisatie, zeg ik altijd dat ze één telefoontje van mij verwijderd zijn. Ik word regelmatig gebeld, en meestal gaat dat niet om klachten – wat je wel zou verwachten – , maar om advies.

Ook ga ik ’s ochtends om acht uur bij ze langs; dan val ik binnen en drinken we koffie. Wanneer ik aangekondigd kom, blijven de teamleiders vaak weg en zeggen: “Praat jij maar even met ze.” Later koppel ik dan aan de teamleiders terug wat er besproken is. Ik vind het een teken van vertrouwen dat de teamleiders me daarin laten begaan.

Toen ik begon met leidinggeven kreeg ik het team met het laagste medewerkerstevredenheidcijfer. Na een jaar had ik dat team aan de praat, maar dat ging niet zonder slag of stoot. Mijn baas vroeg wat ik gedaan had om dat voor elkaar te krijgen. Volgens mij heb ik niets ingewikkelds gedaan, er zitten bekwame en intrinsiek gemotiveerde mensen en daar ben ik naar gaan luisteren en naar gaan handelen. Niet dat ik altijd deed wat zij wilden, maar het was altijd een gewogen keuze waar ik voor ging staan. Achteraf hoorde ik dat ze in het verleden prettige teamleiders hadden gehad die luisterden net als ik, maar dat er verder niet naar werd gehandeld. Ze bedoelden dat het mooi is om empatisch te zijn, maar dat het moerassig wordt als je dat niet verbindt aan keuzes maken, aan doelen stellen, aan ‘ja’ of ‘nee’.

Je moet als leidinggevende fair zijn, ook als je zelf een fout maakt. Je zet de toon door uit te stralen dat je niet bang bent. Ik heb vertrouwen genoeg in mezelf om te zeggen dat ik een fout maak.

Ik heb het niet nodig om een schild van onaantastbaarheid, van “ik weet het altijd” om me heen te hebben om de leidinggevende positie in te nemen. Dat heeft veel gedaan, ook met mensen die cynisch waren. Cynisme is venijnig en ondermijnend. Dat cynisme is in het verleden ontstaan omdat medewerkers een wij-zij scheiding maakten tussen de inhoud (hun werk in het terrein) en de dienst Staatsbosbeheer (het kantoor). Ik ben er trots op dat we dat cynisme grotendeels doorbroken hebben door mensen het vertrouwen te geven dat wat we afgesproken hebben ook gaat gebeuren.Het ‘kantoor’ moet ook bescheiden kunnen zijn en op een besluit terugkomen. Een mooi voorbeeld daarvan was dat we op kantoor bedachten dat een bepaalde afrastering wel weg kon. Die afrastering werd ritueel weggehaald, pers erbij, je kent het wel. Twee weken later bleek die afrastering er weer te staan omdat het voor de boswachters onwerkbaar was. Het blijft een bijzonder spanningsveld
Wanneer trek je na een doordacht besluit van specialisten en werkvloer de grens en zeg je ‘zo gaat het gebeuren’ en waar geef je mee, als het niet blijkt te werken. Een afspraak is een afspraak totdat je besluit dat het anders moet. 

Missie belangrijker dan visie

Essentieel is de gedachte dat een missie kantoor en werkvloer kan verbinden. Als je het vertrouwen hebt dat beide “partijen” vanuit dezelfde missie werken kan je je makkelijker neerleggen bij keuzes die op het eerste gezicht niet de jouwe zijn. Ik vind een missie dan ook belangrijker dan een visie. In het vigerende denken over leiderschap zit een te grote nadruk op visie/charisma/sterke persoonlijkheid. Die kwaliteiten zijn ook belangrijk, maar als je alleen die kant benadrukt en denkt dat je daarmee de noodzakelijke impact hebt kom je van een koude kermis thuis. Het is één kant van het verhaal. Als je stuurt op de verbinding binnen een organisatie via een missie, ben je oneindig veel sterker.

Bij het adviesbureau waar ik werkte hebben we veel mensen geïnterviewd over het verschil tussen missie en visie, en daar kwam uit dat het merendeel ‘missie gedreven’ was en slechts een minderheid ‘visie gedreven’. Het verschil is dat je of werkt vanuit bepaalde waarden, je missie of met een bepaald toekomstbeeld voor ogen (van de organisatie of de eigen loopbaan), je visie; de meeste mensen werken bewust of onbewust vanuit bepaalde waarden.Het zou interessant zijn om dat onderzoek eens echt serieus uit voeren. 
In mijn ervaring ben je minder effectief wanneer je de visie, het charismatische, onvoldoende verbindt met die andere kant zoals een missie. Je hebt beide heel hard nodig. Daarom is het van belang dat je het boek Bassisme, grondtoon van leiderschaphebt geschreven want die hardere visiekant is vaker de norm dan de zachtere missiekant.

Voor mij gaat leiderschap over balans zoeken en dat lukt beter als je zelf wat minder uitgesproken bent.

Hier bij SBB heb ik te maken met ecologen die mij veel leren over balans. Zij hebben het over dynamisch evenwicht. Evenwicht in een ecosysteem is er bij gratie van zowel balans als onbalans.
Het mooiste wat je kan overkomen als leider is weerstand; weerstand is een allereerste signaal dat er verbinding ontstaat. Onverschilligheid is erger, dan is er geen verbinding. Toen ik in de Biesbosch aankwam, was ik zo’n dame van het hoofdkantoor en daar waren ze niet blij mee. Dus ik werd ondervraagd door een clubje boswachters over wat een droge koe was en hoe het zat met beheertype 12.3. Ondanks dat ik me daar redelijk doorheen heb geworsteld, bleek het toch lastig voor hen om aan de rest van het team uit te leggen dat ik een verstandige keuze was. Dus wilden ze nóg een gesprek met het hele team. Mijn baas was pissig, maar ik vond het juist goed. Laat ze die weerstand maar uitleven, ik heb er geen moeite mee. Daar zat ik in m’n eentje met vijftien man tegen over me. Toen ze afspraken met me gingen maken, dacht ik: “Oh, ik ben kennelijk aangenomen.” Die weerstand is nodig, die is heel gezond. Verbinding ontstaat niet zomaar.

Tegenpolen

Afstemmen is niet alleen luisteren, het is een actieve vorm. Hé, ik ga mee in jouw toonsoort, in jouw ritme. Bij improviseren moet je op je eigen benen blijven staan met respect voor wat de ander doet. Eigenlijk vind ik paradox een mooier woord dan balans. Bij balans gaat het er om dat er twee dingen bestaan waartussen een balans kan zijn.

Bij paradox gaat het om tegenpolen en dat geeft een dilemma waar iets nieuws uit kan komen. Het gaat om de synthese. En als dat er is, gaat er ontwikkeling ontstaan. SBB zit nu ook in zo’n paradox. Zakelijk gezien ligt er een aantal uitdagingen. We moeten voorzichtig zijn met de financiën en tegelijkertijd leeft er in de organisatie de wens naar groei, en dus naar meer mensen. Dat is een spanningsveld, waar je niet uitkomt door te zeggen: we gaan meer doen met minder.
Een andere paradox is dat we intrinsiek gemotiveerde mensen willen die zich committeren aan het organisatiedoel. Anders gezegd, we willen dat mensen zich ten volle kunnen ontplooien maar wel binnen de missie van de organisatie. Ten volle ontplooien en ten volle inzetten voor het doel.

We waren een heel hiërarchische organisatie, bijna militaristisch. Met leiders die professionals waren, de groene mannen uit Wageningen. Niets ten nadele van hen, maar ze waren meer van de inhoud dan van leiderschap. De cultuur die we daaraan hebben overgehouden, speelt nog steeds. Het heeft te maken met sociale veiligheid, elkaar durven aanspreken, zaken benoemen. Door die erfenis zijn de gesprekken daarover niet altijd eenvoudig.
Zelf heb ik dat ook ervaren. Van mijn teams kreeg ik terug dat ze het fijn vinden dat ik empatisch ben, maar ook daadkrachtig bij het maken van keuzes en het stellen van grenzen. Van de leidinggevende hoorde ik alleen over mijn empatische grote hart; mijn mannelijke kwaliteiten, die het team wel zag, zag hij niet.

Dit soort zaken hebben een lange incubatie tijd. Een paar jaar geleden hebben wij bijvoorbeeld integriteit op de agenda gezet, we deden dat via een spel. Aanvankelijk werd dat kinderachtig gevonden, maar nu spelen we hetzelfde spel opnieuw en nu werkt het wel. Het verschil is dat we nu consistent zijn, we vinden het belangrijk en laten dat ook zien. Ik word er blij van wanneer je dit soort ingewikkelde  gesprekken over integriteit  zodanig open kan voeren dat het raakt. Dan ben je bezig om een gezamenlijke cultuur te bouwen.

De bal klaarleggen

Mijn taak is om de rode lijn vast te houden, om ruimte te geven, maar ook te streven naar een gedeeld beeld. Ik durf achterover te zitten, ik leg de bal klaar en iemand anders schiet hem erin. Bij vergaderingen van mijn MT is het eerste half uur altijd bestemd voor het delen van successen en rampen, en sinds we dat doen, lopen we bijna nooit meer uit de tijd.De volgende stap is dat we onze manier van werken ook laten zien in de manier waarop we met andere organisaties samenwerken. Een mooi voorbeeld is een project in Groningen/Drenthe project Groeningen waar we als SBB samenwerken met een aantal gemeentes en daar op een hele organische manier nieuwe natuur ontwikkelen. We trekken daarin op met een Hogeschool. Dat is bijzonder want wij schrijven niet voor, maar we faciliteren. Het is prachtig om te zien welke betrokkenheid dat oplevert.

Leidinggeven aan dit soort processen op een manier die zichtbaar en begrijpelijk is en het beste naar boven haalt bij interne en externe actoren zodat je bouwt aan gezonde systemen is wat mij gelukkig maakt

Mascha Brouwer (1967) is divisiedirecteur Beheer & Ontwikkeling bij Staatsbosbeheer. Ze is in het directieteam verantwoordelijk voor de landelijke specialistische afdelingen op het gebied van projecten, relatiebeheer en terreinbeheer & de gebieden van Staatsbosbeheer in Groningen, Drenthe, Overijssel en Gelderland.
Mascha werkte eerder bij RSM, de businessschool van de Erasmusuniversiteit en als adviseur en onderzoeker bij de Wit  & Meyer Strategy Works, een bureau voor strategisch management. Ze schreef samen met DWM en Cap Gemini het boek over paradoxen in overheidsorganisaties ( Strategisch management van publieke organisaties, Lemma 2000). Ze is plaatsvervangend lid van het bestuur van de VBNE, de Vereniging van Bos- en Natuureigenaren.

Iedere woensdag verschijnt er een nieuw interview, geschreven door Gulian van Maanen en Violet Falkenburg. Deze interviews komen ook op het Platform Lerende Leiders en op LinkedIn.

#9. Personal growth is de hoeksteen

Dit interview vond plaats in november 2017. Annemieke Nijhof is inmiddels afgetreden als ceo van Tauw. ‘Ik wil zorgen dat het bedrijf qua leiderschapskwaliteiten er goed bij staat, aldus Nijhof. ‘Creating space for others to step forward. Ik kijk over mijn eigen time line heen.’

In gesprek met Annemieke Nijhof (voormalig CEO) en Ralph van Roessel (directielid) van Tauw

Annemieke Nijhof

Bij Tauw zit de CEO het MT niet voor, en dat is niet erg gebruikelijk. Annemieke Nijhof: “In 2016 bonsde Ralph bij mij op de deur en zei: “Ik denk dat het beter kan met die vergaderingen. Ik bied mij hierbij aan.”‘

Ralph van Roessel

Ralph van Roessel: ‘Het kwam voort uit persoonlijke frustratie. De vergaderingen waren rommelig, de discussies hadden niet het juiste niveau, we zaten eens per maand wel een uur of drie vier bij elkaar. Ik ving signalen op dat er veel onder de tafel bleef, veel onuitgesproken zaken. Dat was voor mij de reden om aan de deur te kloppen.

Annemieke: ‘Ralph heeft veel betere kwaliteiten om dit goed te doen dan ik, dus ik vond het meteen een geniaal idee. Als je basisvraag is ‘waar zit hier de kracht’, ben je altijd op zoek naar wie iets beter kan dan jij. Voor mij was het ook een belangrijk signaal uit de organisatie zelf: ‘Je doet het niet alleen, wij doen het samen en wij willen best dingen van jou overnemen.’
Op het moment dat het mis ging met Tauw – dat was in 2012 – ben ik op het nest teruggekeerd. We moesten ingrijpen en herstructureren, er kwamen externe aandeelhouders bij en bij de bank vielen we onder bijzonder beheer. Eigenlijk ben ik toen – als ik de film terugdraai – teruggeworpen in mijn leiderschapsstijl. In mijn baan bij de Rijksdienst was ik als DG met mijn twee directeuren al gewend aan een driemanschap. Wij opereerden als team en bij de verdeling van het werk keken we naar waar onze passie lag en waar we energie van kregen. Eenmaal terug bij Tauw kwam ik noodgedwongen weer in de leidingnemende houding terecht. Het was crisis. 

Honderd dagen

De bedoeling was dat ik de eerste anderhalf jaar lid van de RvB zou blijven met Bram de Borst als voorzitter; daarna zou ik de leiding overnemen. Ik kreeg dus een beetje tijd om het bedrijf opnieuw te leren kennen en dat was nodig, want er moest echt ingegrepen worden.In die eerste honderd dagen heb ik gezien wat er nodig was; ik voelde me heel erg verantwoordelijk, want ik was teruggekomen om Tauw te leiden. Ik ben naar voren gestapt, heb de ruimte gepakt en gekregen. Natuurlijk deed ik het samen met het hele team, maar gevoelsmatig trok ik de kar. 
De RvC vond een eenhoofdige leiding te kwetsbaar, en dat was ik met ze eens. Door omstandigheden kwamen en gingen er twee directeuren vrij kort na elkaar. Na het vertrek van de eerste – die ons verliet wegens persoonlijke omstandigheden – zat ik weer alleen, en dat vond ik heel vervelend. Het was eind 2014 en het was nog steeds onrustig in het bedrijf. De grote crisis was nog niet voorbij, de bouw ging slecht en de banken werden vervelend. Inmiddels evolueerde een extern bureau onze werkwijze en op dat moment heb ik wel even gedacht: ‘Ben ik wel geschikt om dit bedrijf te leiden?’ 

Voor de nieuwe directeur ben ik op zoek gegaan naar juist dat wat ik niet heb: het blauwe in de managementdrive, commerciëler, zakelijker. We hebben iemand van buiten gevonden, maar ook dat is helaas niet goed gegaan. De tweede keer dus dat iemand het naast mij niet redde. Zo voelde het, want dit zou ook iets over mij zeggen. Ik was overtuigd dat we iemand binnen hadden gehaald, die iets kon wat ik niet had, ik heb hem misschien teveel ruimte en tijd gegeven; maar uiteindelijk kreeg hij een motie van wantrouwen van de mensen die aan hem rapporteerden.’

Jezelf ondertitelen

Ondanks het vertrek van twee directeuren raakt de RvC het vertrouwen in haar niet kwijt. ‘Dat was natuurlijk heel fijn; en het kwam onder andere omdat ik goed contact met ze ben blijven houden toen het niet lekker liep met de nieuw aangestelde man. Ik zag wel dat zijn manier van optreden schuurde in het bedrijf. Dilemma’s delen met de RvC, dat heb ik vroegtijdig gedaan, hen vertellen wat er niet goed ging.

Ik doe wat ik doe en zoals ik het doe, omdat ik heel veel van dit bedrijf houd. Er waren mensen die tegen me zeiden: “Ik vind het verschrikkelijk wat je doet, zoals al die mensen ontslaan, maar we begrijpen ook dat het moet. We twijfelen er niet aan dat je het hebt gedaan met een hart voor Tauw.” Dat deed me goed; ik ben er altijd open over geweest hoeveel pijn het mezelf gedaan heeft. Afscheid nemen van oud collega’s ging mij niet makkelijk af.’ 
Ralph: ‘Het was heel duidelijk – wat je nu nog in Annemiekes stem hoort – dat het haar raakte. Misschien heeft de rücksichtlosheid mensen wel verrast, want dat was niet des Tauws. Maar er was gewoon geen andere optie meer.’ 

Annemieke: ‘Ik heb toen veel koffiepraatjes gehouden, soms wel drie of vier keer per jaar. Steeds mijn boodschap herhalen, dat is wat ik deed, want een leidinggevende moet zichzelf ondertitelen. De organisatie neemt alleen je gedrag waar, maar niemand weet welke processen zich in jou hebben afgespeeld om tot bepaalde beslissingen te komen. En als je niet de moeite neemt om ze mee te nemen in het waarom, in de intentie of het dilemma waarmee je hebt geworsteld, hebben mensen alleen je gedrag om je op te beoordelen. Ook bij de banken ben ik eerlijk geweest: “Het ergste lijkt me dat ik te diep snij. Dat het bijvoorbeeld volgend jaar zó goed gaat met Tauw, dat ik me afvraag of ik het misschien niet had hoeven doen. De banken zeiden: “Overal waar wij aan tafel zitten, wordt niet diep genoeg gesneden. Wees er maar op voorbereid dat het nog een keer moet.” En inderdaad, in 2014 moest het nog een keer. Ik heb me nooit lonely at the top gevoeld, behalve toen.’ 

Ralph: ‘Toen Annemieke hier binnenkwam, was dit een heel gefragmenteerde organisatie. Er bestonden wel allerlei dwarsverbindingen, maar we hadden niet veel idee over wat er zich ‘buiten’ afspeelde. Dat is naar mijn idee een van de oorzaken van de crisis bij Tauw. Duizenden kleine projecten hadden we, maar de opgave lag in het uitbouwen van grote projecten. We haalden ze wel eens binnen, maar dan liepen we er op leeg Dat vond ik interessant. Ik was afdelingshoofd in Rotterdam, maar dat was mij te interngericht; ik merkte dat mijn energie ergens anders lag. Annemieke vroeg of ik dat (die grote projecten) op me wilde nemen, – een nieuwe rol binnen Tauw. 

Annemieke: ‘Ik wilde Ralph graag voor Tauw behouden, want op zijn toenmalige plek werd hij niet gelukkig. En het viel samen met het uitgangspunt dat we met die grote projecten iets anders wilden.
Vanaf het moment dat Ralph op de deur klopte, in de zomer van 2016, werd het hier weer leuk. Het leek me een goed idee om de eindverantwoordelijkheid te delen met de mensen die bij Tauw op de topposities zitten. Ik had echt het gevoel dat er een leuke groep senior managers/leidinggevenden om me heen zaten met wie ik dit bedrijf prima zou kunnen leiden. Ik ben enig statutair bestuurder en dat is uit het oogpunt van de RvC misschien ook wel kwetsbaar. 

De RvC was dat met me eens. We hebben nu twee beslistafels: de managementeam Tauwgroep, dat is de internationale tafel, – met ongeveer negen mensen, inclusief mijzelf. Die zit ik niet voor, dat doet de landenmanager Duitsland. Het managementteam van Nederland wordt door Ralph voorgezeten, de managementtafel van Tauw BV; daar zitten alle afdelingshoofden van de business units, de stafdirecteuren en Ralph en ik, veertien mensen.’

Liefdevol lastigvallen

Goed vergaderen is natuurlijk belangrijk, maar door alle drukte en chaos kwam ik niet goed toe aan de juiste voorbereidingen. Ik kwam uit een ministerie waar alles superstrak georganiseerd was; vergaderingen werden voorbereid, inclusief wat je daar moest zeggen, – je kon daar als een soort buikspreekpop door het leven als je wilde, en hier had ik helemaal niks-  dus ik zag wel dat het niet goed liep, maar het had niet mijn hoogste prioriteit. Wel zag ik in levende lijve de ijsberg vanMcClelland, met alles wat er boven en onder de waterlijn gebeurde. Liefdevol lastigvallen, dat deden we niet goed. Nu gaat het beter, maar we bedekken de dingen nog te vaak met de mantel der liefde, en vertellen dan op de gang aan een collega hoe onduidelijk of vervelend iets was. Ik vond dat een lastig trekje in onze cultuur, maar eerlijk is eerlijk: zelf ben ik ook zo…
Ik bekijk de wereld door een roze bril, ik sta elke ochtend op in een loving mood, ik hou van iedereen en ben altijd op zoek naar de leuke of interessante kanten van iemand. Maar dat maakt wel dat mensen zouden kunnen denken dat ik tot in het oneindige van ze hou. Als ik dan zeg, dat iemand niet kan blijven, wordt dat als verraad ervaren. En daar kwam Ralph mee. We durven elkaar niet te confronteren.’

Ralph: ‘Je zag dat mensen totaal leegliepen op de vergadering. Vanuit mijn positie en de relatie die ik met de mensen heb, zou ik die bijeenkomsten beter kunnen leiden. Ik heb het niet direct bij anderen getoetst.”

Als technisch voorzitter ben ik in het midden gaan zitten, op de plaats van Annemieke. Eerst zat ze nog naast me, maar op die plek bleef iedereen naar haar kijken en daar had ik last van, dus is ze aan de zijkant gaan zitten.’ 

Annemieke: ‘Als ik heel uitgesproken opvattingen heb over hoe iets moest gaan, dan overleggen we van tevoren. Uiteindelijk heb ik de eindverantwoordlijkheid. Maar verder heb ik geen randvoorwaarden gesteld. Verantwoordelijk voor Tauw voel ik me nog steeds, maar ik heb die verantwoordelijkheid wel verlegd. Ik wil dat een nieuwe generatie leiders dit bedrijf kan leiden. En dan is het beter dat ik me concentreer op de ontwikkeling van mijn leidinggevenden dan op Tauw zelf. Dat is voor mij een veel duurzamer strategie om Tauw het 100-jarig bestaan te laten halen (over 10,5 jaar). Dus ik wil zorgen dat het bedrijf qua leiderschapskwaliteiten er goed bij staat. Creating space for others to step forward, zegt mijn coach. Ik kijk over mijn eigen time line heen.’

Ralph: ‘Bij iedere vergadering staat het punt ‘onder de waterlijn’ vast op de agenda. Daardoor leren we en raken we eraan gewend. In de laatste MT zag ik iemand non verbaal pijnlijden Hij bracht het zelf onder woorden en dus konden we het meteen oplossen. Vertrouwen hebben in je collega’s zijn we aan het oefenen, maar dat wil niet zeggen: een blanco cheque. Net als vrijheid in gebondenheid, wat doe je in kleine groepen en wat plenair? We hebben enorme stappen gezet. Er blijven toch ook nog dingen onder tafel, ik moet nog steeds heel hard werken. Meepraten over onderwerpen waar ik inhoudelijk iets van vind, discussies goed leiden en letten op het proces en de relatie. Ik kan confronterend zijn, maar wel altijd met respect voor de persoon.’

Geen koekjesfabriek

Annemieke: ‘Het laatste jaar oefenen we met ‘zien we het, geloven we het en willen we ervoor gaan?’ Is er iemand die dit wil, steek je hand op en dan ook morgen ervoor gaan. Als niemand zijn hand opsteekt, gaat het niet door. En die aanpak helpt.
Het perspectief van de belonging, de gemeenschap, dat geldt voor veel mensen hier. Ik ben ervan overtuigd dat mijn leven en loopbaan er niet zo had uitgezien als ik niet het geluk had gehad om mijn werkzame leven bij Tauw te mogen starten. En verder gaat het Tauw erom de wereld in een betere staat brengen dan hij nu is. Uiteindelijk zijn we geen koekjesfabriek. 
Personal growth is ook een hoeksteen van ons bedrijf. Wij vinden het heel normaal dat Ralph bij me komt en zegt: ik krijg niet meer zoveel energie uit mijn werk als afdelingshoofd. En dat we dan een baan creëren die hem wel energie geeft. Ik ken geen enkel ander bedrijf waar het welzijn van de mensen zo het uitgangspunt voor de organisatie van het werk bepaalt. Natuurlijk geldt dat niet voor iedere functie, daar moet ik ook reëel in zijn.’

Rond haar achtentwintigste is Annemieke zoals ze dat zegt ‘met mezelf aan het werk gegaan’. Toen ik acht was, werd mijn moeder depressief. Mijn reactie was: dan regel ik het wel thuis. Ik ben heel sensitief. Mijn oudere zus ging buitenspelen, mijn broertje was veel jonger. Mijn hele leven richt ik me op de behoefte van de mensen om me heen. En het werd tijd dat ik ook leerde om aan mezelf te denken. 

Door die therapie ben ik nu, na jaren, zeker een andere leider geworden. Als je aan de top zit, denkt men vaak dat bij jou alles ok is, dat je een super mens bent, of dat je altijd de wind in de rug hebt gehad; dat is natuurlijk niet zo. Ik ben heel erg ziek geweest, heb maanden in een revalidatiecentrum gezeten en er nog jaren last van gehad en na die zoektocht naar mezelf ben ik gescheiden. Dus ik heb echt wel moeilijk dingen meegemaakt. Daardoor heb ik een soort zesde zintuig ontwikkeld voor de worstelingen van de mensen om mij heen. In elke setting is het voor mij makkelijk om op gevoelsniveau contact te maken.’ Ralph: ‘Voor mij zit het in je openheid en je uitstraling dat je oprecht geïnteresseerd bent.’

Annemieke heeft een sprookje geschreven voor haar kinderen die nu negentien en zeventien zijn: De appelboom die peren wilde maken. “Waarom vragen we mensen dingen te doen die ze niet kunnen? Daar gaat het over. Hoezeer de appelboom ook zijn best doet, het lukt ‘m niet om peren te maken. Ik beschrijf wat dat met hem doet. Wat is er voor nodig om blij te zijn met wat je wél kunt maken.”

Annemieke Nijhof trad in september 2018 terug als ceo van de Tauw Group. Ze is op 1 november opgevolgd door een tweehoofdige directie, bestaande uit Henrike Branderhorst en Ralph van Roessel. Eerstgenoemde wordt directievoorzitter. Na haar studie Chemische Technologie aan Universiteit Twentebegint Annemieke Nijhof (1966) in 1991 bij advies- en ingenieursbureau Tauw. In 1998 stapt ze over naar ambtelijk Den Haag waar ze in 2005, na leidinggevende functies bij OCW en VROM, raadsadviseur van minister-president Balkenende wordt. Vanaf 2008 is Nijhof als directeur-generaal Water verantwoordelijk voor het Nederlandse waterbeleid waarvoor ze o.a. het Deltaprogramma vormgeeft. In 2012 keert Nijhof als CEO terug bij Tauw Group. Nijhof is o.a. commissaris bij De Nederlandsche Bank, Lid van de Raad voor de Leefomgeving en Infrastructuur, voorzitter van de sectortafel mobiliteit van het Klimaatakkoord en lid van de Supervisory board van KNMI.

Ralph van Roessel zit vanaf eind 2018 in de tweehoofdige directie van Tauw na het aftreden van Annemieke Nijhof. Na zijn studie Civiele Techniek begint Ralph van Roessel (1975) zijn loopbaan in 1998 bij de Koninklijke Luchtmacht. In 2002 maakt hij als projectmanager de overstap naar adviesbureau Tauw. Vanaf 2008 is hij als afdelingshoofd verantwoordelijk voor adviesafdelingen en de markt in West Nederland zijn. Sinds 2014 leidt hij als Directeur Projecten de opgaves voor de verwerving en uitvoering van grote en complexe projecten en het Platform Integraal Projectmanagement. Sinds 2016 is hij tevens voorzitter van het management team van Tauw Nederland. Ralph van Roessel is sterk resultaatgericht, gedreven en een teamspeler waarvoor plezier belangrijk is.      

Iedere woensdag verschijnt er een nieuw interview, geschreven door Gulian van Maanen en Violet Falkenburg. Deze interviews komen ook op het Platform Lerende Leiders en op LinkedIn.

#7. Gaat het goed met het team, gaat het goed met mij


Adjan Verploegh, hoofd green keeper Hilversumsche Golf Club:

‘Als ik mensen voor het eerst zie, dan weet ik vaak al, of ze geschikt zijn voor het team; het is een gut feeling, zeker als ik dat combineer met wat ze hiervoor gedaan hebben. Dit is een beroep waarin het handig is dat je een beetje technisch bent. Want je werkt met machines, dus techneuten hebben een voorsprong. 

Naast het green keepen, – het onderhouden van een golfbaan – probeer ik voor iedereen een extra functie te creëren. Toen ik hier negen jaar geleden hoofdgreenkeeper werd, besteedden wij bijna veertig duizend euro aan onderhoudscontracten voor machines; een keer per maand kwamen die mensen kijken, draaiden hier en daar wat aan schroeven en gingen weer. Ik dacht: dat kan anders. Ik heb iemand aangenomen, die als militair in het leger ook al onderhoud deed.  We hebben een slijpbank gekocht en slijpen nu alles zelf zoals de maaikooien van de kooimaaiers. Dat scheelt honderdzestig euro per kooi, we hebben er veertig en die worden vier keer per jaar geslepen. Met onze monteur zijn we “klaar” voor zevenenhalfduizend euro aan onderdelen; hij doet alles zelf, het is zijn ding, en hij kan daar trots op zijn.
Ander voorbeeld: ik had iemand in het team die niet lekker in z’n vel zat. Omdat hij heel handig is met houtbewerking, vroeg ik de club, het bestuur dus, of ik een zeecontainer mocht kopen. Die hebben we voor hem ingericht als werkplaats: werkbanken, verlichting en zaagtafels. Nu maakt hij alle hardhouten prullenbakken in de baan, de banken en alle richtingbordjes. Daar heeft hij ontzettend veel plezier in en je zag hem opknappen. In het kader van het biologisch beheer van de baan hangen we overal spreeuwenkasten op, – spreeuwen eten de larven van de langpootmuggen – , en die maakt hij ook. Leden zien dat op hun rondje golf en maken hem complimenten.

Zo kan dus iedereen met een kleine positieve draai waardering krijgen.

Twee keer per jaar hebben we hier een ledendag voor nieuwe leden; wij organiseren altijd een rondleiding langs alle machines en de werkplaats. Ieder lid van het team geeft uitleg bij zijn of haar werk. De leden vinden dat fantastisch en hebben respect voor wat ze doen. Ik zie hoe mijn mensen daarvan opbloeien en hoe het hen helpt om zich op deze plek thuis te voelen.’ 

Ieder een eigen taak

De zeven mensen van Adjans team hebben naast het algemene werk hun eigen taak, met een bepaalde vrijheid om hun werk in te delen en uit te oefenen. ‘We doen alles natuurlijk volgens een plan en dat plan is wel mijn plan,’ zegt hij lachend. ‘Alle verantwoordelijkheden moeten passen in dat plan en bij onze visie. Als hoofdgreenkeeper heb ik de ruimte om dingen te bedenken. Er ligt bijvoorbeeld een vijver achter hole negen, – vroeger een ven waar grondwater omhoog kwam. Is het niet leuk om daar weer iets natuurlijks van te maken? Dat gaan we dan doen. Milieu en duurzaamheid staat hoog in ons vaandel. In onze blusvijver komt de zeldzame kamsalamander voor en dus hebben we subsidie gekregen voor de aanpassing van het ven. 

Er zijn wel eens conflicten, natuurlijk. De enige vrouw in het team “gaat over” de hei; ze is daar trots op, dus als iemand met een tractor door de hei rijdt, krijgt hij dat wel van haar te horen, ja. Daar spreken ze elkaar op aan. Zij stottert een beetje, en daarom kropt ze dingen soms op. Op een bepaald moment barst dan de bom. Ik probeer het met iedereen uit te praten, maar als pleaser vind ik dat lastig. Ik heb daar wel een beetje hulp bij nodig. Bijvoorbeeld van mevrouw Willeke Heybroek van de baancommissie. Ik bespreek wekelijks veel met haar. Als er conflicten zijn, vind ik het lastig om het zo op te lossen dat beide partijen daar vrede mee hebben. Soms moet ik gesprekken aangaan die niet leuk zijn en dan loop ik een dag van te voren met zenuwen in mijn buik, maar gelukkig gaat het eigenlijk altijd goed. Sinds 2008 voer ik dit soort gesprekken, en ik merk dat ik daar in groei. Ik vind het nu niet zo vervelend meer.’ 
Van één van de leden op onze club die als mijn mentor optrad kreeg ik ooit het boek van Stephen Covey De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. In eerste instantie ben ik het gaan lezen om hem te pleasen, maar ik bleek er zelf ook iets aan te hebben. Ik dacht: ‘Nou, ik doe het niet eens zo verkeerd. Want wat Covey schrijft komt in grote lijnen overeen met de manier waarop ik mijn team leiding geef. Die zeecontainer is een mooi voorbeeld: een goede arbeidsplek voor de ‘timmerman’ creëren ging met een omweg, maar iedereen is uiteindelijk heel blij.’ 

Solidariteit

Adjan is een mooi voorbeeld van de meewerkend voorman. Dat is niet altijd zo geweest, soms zaten de hoofd green keepers op kantoor. “Als de mensen hier dan een taak op hun eigen manier uitvoerden, werd het afgekeurd, want dan was het niet gedaan zoals de chef het wilde. In die tijd was het zo dat de mannen in het bos wachtten tot het vijf uur was, anders kregen ze om kwart voor vijf nog een klusje. De sfeer is nu goed, mensen zijn zelfstandiger, ze hebben eigen thema’s. We voelen een grote solidariteit ten opzichte van het werk en van elkaar. Wij draaien weekenddiensten en als er iemand niet kan, regelen ze onderling wie er kan werken. Ik hoef er niet om te vragen.’ 
Het kan altijd beter, ik zou het fijn vinden als het hele team nog beter met elkaar zou praten. Nu is het wel eens zo, dat mensen dingen opkroppen. Ik zou misschien meer teamgesprekken moeten beleggen en ze aansporen. Ik zou meer lef moeten hebben in vergaderingen om te durven benoemen wat ik zie. Als bassist zou ik daarvoor moeten zorgen.

Ik ken de meesten ook al heel lang en ik begrijp ze wel. Mijn vrouw en ik hebben zelf twee jongens met autisme, van nu negen en elf; ze hebben Gilles de la Tourette, ze schelden niet, maar ze maken veel geluidjes en hebben allerlei tics en concentratiestoornissen. Door die situatie heb ik veel moeten nadenken over hoe mensen zijn ze zoals ze zijn. Als er een conflictje is, omdat iemand hier iets gezegd heeft dat niet goed valt, dan heb ik meer de neiging om aan zijn adhd te denken en te beseffen dat dat moeilijk voor hem is; ik kan daar niet boos om worden. Ik doe dan mijn best om aan de anderen uit te leggen wat hij bedoeld heeft en hoe dat werkt. 

Als het met team niet goed gaat, gaat het met de baan niet goed en gaat het met mij niet goed. En omgekeerd dus ook: als het goed gaat het met team, gaat het goed met de baan, en met mij.

Alle werkzaamheden die we doen heb ik in 2008 voor het eerst– samen met mijn vader – in excel gezet. Twaalf maanden, alle salarissen, alle werkjes. Aan het eind van het jaar had ik alle uren en alle kosten bij elkaar, dus wist precies: we hebben zevenhonderd uur bunkers geharkt en het heeft zoveel gekost. Dat inzicht was er niet. Dat heb ik vier jaar gedaan en dat gaf ik aan de baancommissaris. En dan ging het in een mapje. 
Nog steeds houd ik alles bij, niet meer in excel maar gewoon in mijn agenda. Ik noteer alles en ik weet dus op ieder moment wat ze gedaan hebben. Van de huidige baancommissaris leer ik plannen en dingen op de lange termijn zien. In plannen zou ik wel beter willen worden. 

Toen ik klein was, wou ik boswachter worden. Ik kwam uit een familie van kunstenaars, dus dat lag niet zo voor de hand. Na mavo en avondhavo koos ik voor Mts werktuigbouw, maar dat was niks voor mij, teveel theorie; ik wilde met mijn handen werken. In plaats van naar school ging ik in het bos wandelen. Via het leerlingwezen kon ik naar de bosbouwschool. Ik had baantjes bij golfclub de Hoge Klei, het Utrechts landschap, golfclub Zeewolde. In 1995 kwam ik hier terecht. En dat is de beste beslissing ooit geweest.

De natuur is niet te plannen

Ik werk met natuur, ik kan eigenlijk niks definitief plannen. In een visie kan je plannen, maar in de natuur werkt dat niet. Een voorbeeld? Ik had eigenlijk gepland om de fairways te verticuteren, maar er steekt ineens een giga storm op en we moeten daarna twee weken bomen rooien en in stukken zagen. Het verticuteren schuift dan gewoon op. Mijn werk bestaat o.a. uit naar buiten kijken en zo direct mogelijk inspelen op het weer en de omstandigheden van het moment. Dat heb ik mezelf ook aangeleerd.

Eigenlijk ben ik een heel gelukkig mens. Privé vind ik het soms lastig, dat ik altijd maar probeer de lieve vrede te bewaren. Volgens mijn vrouw ben ik soms te aardig naar anderen; ik doe altijd alles, terwijl ik ook gewoon nee kan zeggen. Vroeger zei ik altijd op alles ja. Dat is mijn zwakke punt. Ik ging er gewoon op in als leden aan me vroegen “kun je even naar mijn grasveld kijken of een straatje leggen?” Op een keer kreeg ik zo’n last van mijn armen en mijn rug, dat ik dacht: dit ga ik niet meer doen.’ 

Soms voelt hij zich vader van het team. ‘Ik aarzel om dat over mezelf te zeggen, want ik wil me niet op een voetstuk zetten. Dat verzorgende zat al vroeg in me. Toen ik nog thuis woonde bij mijn ouders, gingen we elk weekend stappen en verzamelden we eerst bij ons thuis. Mijn ouders vonden dat prima. Heerlijk om iedereen mee naar huis te nemen. Nu nog steeds heb ik dat: ik vind het fijn als ik mensen om me heen kan verzamelen en zorgen dat ze het leuk hebben. En er dan samen iets moois van kan maken.’

Adjan Verploegh (1970) maakt in 1990 kennis met het greenkeepers vak tijdens een tweejarige stageplek voor zijn opleiding ‘primair terreinbeheer’ bij het IPC te Schaarsbergen. Na de opleiding ‘secundair terreinbeheer’ kiest hij voor het golfbaanonderhoud.
In 1994 komt hij als greenkeeper in dienst bij  de Hilversumsche Golf Club, die hem in staat stelt de opleiding greenkeeper en hoofdgreenkeeper te volgen. Met goed resultaat: in 2008 wordt hij hoofdgreenkeeper van de club. Met zijn achtman sterke team is hij verantwoordelijk voor het (duurzaam) beheer van het 63 ha grote terrein. In 2011 ontvangt de Hilversumsche Golf Club als een van de eerste het GEO certificaat, een Europees keurmerk voor duurzaam golfbaan beheer.

Iedere woensdag verschijnt er een nieuw interview, geschreven door Gulian van Maanen en Violet Falkenburg. Deze interviews komen ook op het Platform Lerende Leiders en op LinkedIn.

#6. Bassisten lijken zo lief, maar ondertussen

Pauline van der Meer Mohr, voorzitter RvC  EY

‘Bij EY heb ik een toezichthoudende rol en als raad van commissarissen laten wij de raad van bestuur schitteren. Dat is op zich een Bassistische functie. Ik volg goed wat ze doen en soms ook heel scherp. Dat moet ook, want ik wil tijdens het proces kunnen bijsturen en niet achteraf wat roepen, als het niet meer helpt. De relatie moet goed zijn, want ik wil wel dat ze kunnen horen wat ik zeg. Dat betekent: vertrouwen opbouwen.

Het feit dat het niet om jou gaat, maar om een groter geheel, het feit dat jij ten dienste staat van de organisatie, dat is volgens mij de kern van het Bassisme. Dienend leiderschap – en dat is de overeenkomst met Bassisme – betekent dat je leiding geeft op een manier die ten dienste staat aan een gezamenlijk hoger doel. Het is mijn taak om me af te vragen wat de organisatie nodig heeft en niet om zelf te schitteren en de rest er achteraan te laten hobbelen.”

Ze grijpt terug op de vergelijking tussen de bassist in de muziek en de Bassist in organisaties: “In de klassieke muziek is de basso continuo enorm belangrijk, want die geeft de grounding. De grondtoon geeft vertrouwen. De Bassist laat anderen voelen: het is ok, je mag experimenteren, je kunt erop vertrouwen dat het goed komt. Welke rol speel je om de basisstructuur in orde te hebben, de harmonie te bewaken?

Voorleven

Vertrouwen ontstaat door voor te leven en open te zijn over je normen en waarden. Bij een nieuw team moet je vertellen wat je belangrijk vindt, en wat je waarden en drijfveren zijn in het leven. Dan ontstaat er vanzelf een mooi gesprek. Als je iedere dag leergierig bent en het werk in gezamenlijkheid steeds iets beter wilt doen, bouw je geloofwaardigheid op. Langzaam zal het doordringen dat je er niet op uit bent om constant oordelen te vellen, maar om een steeds beter resultaat neer te zetten. Ook zal blijken dat je zelf niet de waarheid in pacht hebt en dus kwetsbaar bent. Dat vergt dat je de boel bespreekbaar maakt en houdt. In de raden van commissarissen die ik voorzit, kijken we altijd terug: hebben we het voldoende besproken, hebben we geen dingen laten liggen.

Toen ik hier twee jaar geleden als RvC voorzitter bij EY begon, heb ik aangegeven dat wij misschien wel kritische buitenstaanders zijn, maar dat wij niet de verlengde arm van de toezichthouder AFM zijn, dat we hier niet zijn om mensen het leven moeilijk te maken. We zijn er voor het belang van de organisatie en al haar stakeholders, want dat is uiteindelijk ook het publieke belang. Vertrouwen is er niet zomaar. Een beetje verstandig meedenken met wat er speelt, de wereld zien vanuit het perspectief van de mensen die hier werken, is daarbij onontbeerlijk. Ik zal je een voorbeeld geven. Als de professionals hier het negatieve oordeel van de AFM als onredelijk ervaren, zal ik niet meteen zeggen dat de AFM gelijk heeft en zij ongelijk, maar proberen om het ook vanuit hun kant te bezien. Als je daar als toezichthouder geen enkele empathie mee hebt, roept dat niet veel vertrouwen op 

Wij-zij gevoel

In het College van Bestuur van de Erasmusuniversiteit had Van der Meer Mohr ook te maken met een raad van toezicht. “Eens per jaar dacht ik net als de meeste mensen in die positie ‘Waar zouden ze op doorvragen.’ Je moet je verhaal op orde hebben, je wilt laten zien dat je in controle bent, dus ik ken het spel van ‘je moet je commissarissen bedienen’.

Er is vaak een wij-zij gevoel en de enige manier om dat als toezichthouder te overbruggen is door met een stevige dosis empathie vertrouwen op te bouwen, want dan houdt een organisatie niets voor je achter en krijg je het hele verhaal te horen, met alle feilbaarheden die daarbij horen.  Maar empathie is nooit het enige instrument, het is altijd onderdeel van een palet. Als afspraken niet worden nagekomen, of de organisatie achterblijft bij de doelen die gesteld zijn, hebben we stevige gesprekken. Altijd met respect voor de personen, maar zonder al te veel tolerantie voor gebrekkige uitvoeringsdiscipline.”

Pauline van der Meer Mohr kan vanuit haar ervaring de leiders in de universitaire wereld vergelijken met de leiders in het bedrijfsleven. ”Dat zijn vaak heel andere typen, want het zijn ook heel andere instellingen. Op de universiteit zijn de leiders bestuurders; zij bespelen het krachtenveld van politiek, overheid en belanghebbenden. Zij moeten de randvoorwaarden scheppen, vaak financiële kaders, waarbinnen de wetenschappers onderzoek kunnen doen en studenten kunnen opleiden. In de profit sector gaat het heel anders. Daar moet op een verantwoorde manier winst gemaakt worden. Daar was ik gewend aan te geven waar het ongeveer naar toe moest gaan. Vervolgens keken we samen hoe en met welke menskracht en middelen we dat voor elkaar zouden krijgen. Als er eenmaal een besluit lag, was twijfel niet zo nuttig meer. Dan komt het aan op de kwaliteit van de uitvoering.

Zo werkt dat niet op de universiteit. Als je daar roept ‘laten we morgen die berg beklimmen’, krijg je te horen: ‘wie ben jij om te zeggen dat ik dat moet doen, is er eigenlijk wel een heuvel en ik heb trouwens geen tijd om naar buiten te kijken’. Je wordt stevig bevraagd op je aannames. Twijfel is een kernwaarde. Als je na veel werk en investering in tijd iedereen zo ver hebt dat je die heuvel gaat beklimmen en je spreekt een tijdstip af, wat is dan het resultaat? Drie of vier mensen zijn überhaupt niet komen opdagen omdat ze het even niet door hadden, vijf of zes mensen zijn hun berguitrusting vergeten, en er zijn er een paar die hun duikuitrusting hebben meegenomen, gewoon omdat ze dwars zijn. Dat is de universiteit, en dat maakt het grappig genoeg naast uitdagend ook heel inspirerend en boeiend. Of er veel bassisten rondlopen weet ik niet, maar het is een omgeving waar ze goed zouden moeten kunnen floreren.”

Chambre de réflection

Bij EY kan ze de raad van commissarissen mede samenstellen. Gelukkig voor haar zit er een aantal Bassisten in. “Een nieuwe RvC samenstellen is ideaal, want dan kun je bij de aanstelling goed kijken naar de diversiteit van kennis en  karakters. Ik vind het belangrijk dat je het als team goed met elkaar kunt vinden, en dat je conflicten op een constructieve manier kunt oplossen. De RvC is ook een beetje une chambre de réflection, je moet allemaal een zekere mate van onthechting en overzicht hebben, je moet kunnen beschouwen en je geldingsdrang kunnen intomen. Grappig genoeg zitten er veel Bassisten in de raden van commissarissen waar ik inzit, in ieder geval hebben ze sterke Bassistische trekken.

In raden van bestuur zie je meer mensen voor wie de geldingsdrang nog niet is uitgewerkt. En dat begrijp ik ook wel. Het zijn vaak raspaardjes met allerlei capriolen, en de verantwoordelijkheid voor de organisatie is groot. Soms moet je stevig doorzetten om de nodige veranderingen voor elkaar te krijgen. Maar wie zonnekoningengedrag vertoont, kan rekenen op een lastig gesprek.”

Bassisme wordt wel eens voornamelijk aan vrouwen toegeschreven, maar dat vindt zij onzin. Bassisten moeten, aldus Van der Meer Mohr, net zo met een vermeend glazen plafond omgaan als anderen. “Er is geen reden om aan te nemen dat een bassist niet naar senior functies kan doorstoten. Bescheidenheid en introversie zijn kenmerken die een mooie loopbaan niet in de weg hoeven te staan. Als een Bassist het idee heeft dat hij of zij vastloopt in een carrière, zal hij over een aantal van zijn natuurlijke grenzen heen moeten stappen en het gesprek over zijn of haar ambities moeten aangaan. Dat zou mijn aanmoediging zijn.’

             Ik heb nog één ambitie en dat is om een goeie amateurcellist te worden.            Verder heb ik wel zo’n beetje bereikt wat ik wilde. Dat kan ik van de cello nog niet zeggen, dus ik ben veel aan het studeren. Van één mooie noot kan ik diep gelukkig worden.

‘De Bassist speelt op de achtergrond zijn partij. Daarom wordt hij niet altijd opgemerkt en komen complimenten niet makkelijk zijn kant op. “Toen ik gepolst werd voor de baan van voorzitter van het College van Bestuur van de universiteit, zei Alexander Rinnooy Kan tegen mij: ‘Als je een baan zoekt, waarin het je gaat om royale erkenning, dan zijn er andere plaatsen in de samenleving waar je dat eerder zult vinden. Bij de universiteit gaan alle credits naar de wetenschappers.’ Hij had gelijk. Als je dat erg zou vinden, heb je je ego niet onder controle. Natuurlijk heeft iedereen wel een beetje ego, dus totaal uitschakelen is ondenkbaar, maar je moet de reflexen op tijd onderkennen en kunnen onderdrukken. Ik kijk met enige regelmaat in de spiegel en ik betrap me natuurlijk ook op ego-dingetjes. Een van de eerste dingen die ik altijd zeg als ik ergens binnenkom, is: “Geef me alsjeblieft feedback, en niet een keer per jaar.” En dat doen ze ook. Ze vertellen me echt wat ze niet ok van me vinden. Maar het gaat niet vanzelf, ik moet erom blijven vragen.
Ook kinderen zijn geweldig om je feedback te geven, die sparen je niet. De mijne zeker niet.”

Pauline van der Meer Mohr (1960) is als commissaris verbonden aan de volgende bedrijven en instellingen: EY (voorzitter), DSM (vice-voorzitter), ASML, Nederlands Danstheater (voorzitter Raad van Toezicht) alsmede als niet-uitvoerend bestuurder aan HSBC plc. Haar loopbaan begon in de advocatuur, gevolgd door verschillende functies bij Shell, waarna zij benoemd werd tot groepsdirecteur human resources bij  TNT NV en in 2005 tot directeur-generaal bij ABNAMRO NV. Van 2010-2016 was zij voorzitter van het college van bestuur van de Erasmus Universiteit Rotterdam. Pauline van der Meer Mohr is als adviseur verbonden aan de Hoge Raad der Nederlanden en de Nederlandsche Bank NV.

Met dank aan Koos Groenewoud, door wiens toedoen wij in contact kwamen met Pauline van der Meer Mohr
Iedere woensdag verschijnt er een nieuw interview, geschreven door Gulian van Maanen en Violet Falkenburg. Deze interviews komen ook op het Platform Lerende Leiders en op LinkedIn.

 

#5. De inkoper: de bassist van de inkoop

Erik de Bruine, algemeen directeur en Erik van Assen, netwerk manager NEVI:

‘Inkopers hebben over het algemeen een bassistisch profiel,’ aldus Erik de Bruine, ceo van NEVI. ‘De inkoper functioneert – net als de bassist – op de achtergrond terwijl ze een grote toegevoegde waarde hebben voor de organisatie, zelfs groter dan sales. Net als de organisatie waar ze voor werken, hebben inkopers dat zelf niet altijd door. In de nieuwe business modellen is het steeds belangrijker je aan te passen aan de omgeving. De inkoper is de verbindende schakel tussen de interne organisatie en de omgeving. Er is een ander soort profiel nodig.
De inkoper als machtige solist, dat is het oude beeld; tegenwoordig moeten ze meer waarde toevoegen aan de organisatie om de organisatie overeind te houden. Het is geëvolueerd van een administratieve functie naar een business functie.’

Erik van Assen, netwerk manager van NEVI, is een echte bassist, aldus CEO Erik de Bruine. ‘Hij heeft bij NEVI de meeste kennis over het inkoopvak of weet waar hij het kan vinden, maar hij is er bescheiden over. In discussies luistert hij heel goed en komt dan met een voltreffer waardoor iedereen stil is en denkt “Oh ja, dat zijn de echte feiten”.’

Niet zo’n goede naam

‘Inkoop is tegenwoordig belangrijker dan sales,’ aldus Erik van Assen, ‘omdat we meer verdienen voor de organisatie. Elke euro die je uitgeeft verdien je zeven keer terug in je winst. Een salesman kan op marge een beetje schommelen, maar de inkoop maakt het verschil.
Buiten NEVI wordt er op die manier nog te weinig naar ‘inkoop’ gekeken. Wij proberen inkopers zich wel bewust te maken van hun toegevoegde waarde: denken vanuit waarde perspectief en niet alleen denken vanuit kostenbesparing.’

Erik de Bruine: ‘Inkopers hebben vaak niet zo’n goede naam. Ze worden gezien als kostenbespaarders. En soms is dat ook het geval. Maar het gaat de goede kant op met de uitstraling van het vak. Waar je voorheen vaak toevallig in het vak rolde, kiezen jongeren nu bewust al vanuit de schoolbanken voor inkoop. Dat komt omdat er nu opleidingen zijn op HBO- en WOniveau. Er is een hele infrastructuur rond het vak ontstaan.’

Erik van Assen: ‘Die omslag loopt niet voor ieder bedrijf even snel, er zijn grote verschillen. De afgelopen vijf jaar is inkoop ook een maatschappelijke functie geworden, vanwege duurzaamheid, sociaal domein, zorg. Als je nu het nieuws vergelijkt met tien jaar geleden, dan zal je veel vaker het woord inkoop horen. Inkoop zit veel hoger in de maatschappelijke belangstelling; niet altijd in de hoek die het wil, maar het gebeurt wel en het is veel zichtbaarder. We willen het vak naar een hoger niveau tillen en dat vraagt een andere instelling van inkoopteams, en ook van de CPO.’

Erik de Bruine: ‘De parallel met bassisten in een orkest gaat zeker op. Net als Bassisten krijgen inkopers in organisaties niet veel credit, dat is zo, maar laten we niet in de calimerorol vervallen. Dat is niet nodig. De circulaire economie vraagt van inkoop een andere manier van werken. Risicomanagement gaat veel meer onderdeel uitmaken van het inkoopvak, je moet weten waar je grondstoffen en goederen vandaan komen, waar en hoe ze geproduceerd zijn. Als je vanuit duurzaamheid niet hele duidelijke eisen stelt aan de toeleveranciersketen en die toetst, test en handhaaft, dan ga je als organisatie nat. Inkoop heeft dus een belangrijke functie op alle terreinen.

NEVI wordt geregeld in het buitenland gevraagd om te komen helpen bij de invoering van de NEVI/NEN norm over maatschappelijk verantwoord inkopen die we ontwikkeld hebben. We werken veel samen met NIMA, het Nederlands Instituut voor Marketing. Zij kijken jaloers naar onze impact want NEVI is drie keer groter dan NIMA en wij kijken jaloers naar hun branding, want hun ‘brandname’ is veel bekender dan van NEVI.

Gebruik van plaatjes

De Bruine over zijn collega: ‘Erik is heel goed in het visualiseren van thema’s: hij kan ingewikkelde kwesties vertalen in een beeld en daarmee stuurt hij discussies in de goede, door hem gewenste richting. Eén zo’n plaatje zegt vaak veel meer dan uitgebreide notities. Door die plaatjes komen we in dialoog en neemt Van Assen het voortouw. Ik vind het belangrijk dat iemand de eer krijgt die hij verdient. Leidinggevenden schrijven graag op eigen conto  schrijven wat ze niet zelf hebben bereikt.’ Erik van Assen: ‘Mijn kracht zit in het vertalen van de grote lijnen naar concrete plannen en ontwikkeling. Ik overzie de processen, de structuren en de verschillende belangen die mensen hebben. Ook de persoonlijke dingen ga ik steeds beter herkennen en onderkennen. Ik heb steeds beter in de gaten waarom iemand wel of niet goed in z’n vel zit, ik doe daar steeds meer mee. Je moet mensen de ruimte geven om hun verhaal te doen en daar de dingen uitpikken die jij van belang acht voor het grotere geheel.

Ik stuur discussies door  in een plaatje te zetten wat ik wil zeggen. Letterlijk in een beeld dus. Als je een plaatje presenteert, gaan mensen zich er eerder in verdiepen, dan wanneer het op papier staat en is uitgeschreven. Dan wordt het een gezamenlijk verhaal, dat je ook gezamenlijk doorleeft. Bij tekst gaat het vaak over woorden en alinea’s en niet over het wezenlijke waar het over moet gaan.’

Anderen op het podium

Erik de Bruine: ‘Mij is gevraagd om de belangen van de leden te behartigen. Ik schuif dan iemand naar voren die iedere maand bij BNR zit. Die doet dat heel goed. Ik ben weer goed in het zien van kwaliteiten van anderen. Het aanstellen van de beste mensen, daar heb ik lol in. Als iemand beter is dan ik, moet hij het doen. Heb er plezier om anderen op het podium te zetten en ik gun ze ook het podium. Overigens vind ik het prima om een speech of presentatie te doen, ik ben een makkelijke communicator. Maar ik zal mezelf nooit op het podium wringen omdat het een belangrijk podium is.’

Erik van Assen: ‘Dankzij Erik zijn mensen hier gaan doen waar ze goed in zijn en waar ze plezier in hebben. Van Assen is zelf overgestapt vanuit de vereniging naar het Kennislab want daar was iemand nodig die de actualiteit en de trends niet alleen kent, maar ze ook kan implementeren. Het Kennislab is opgericht, met als centrale vraag “Hoe kijken we naar de toekomst”. De kans om het Kennislab vorm te geven is voor mij nu een heel mooie uitdaging.’ Erik de Bruine: ‘We willen graag de interne doorstroom binnen NEVI bevorderen. En Erik is daar een mooi voorbeeld van.

KMA

In zijn studententijd bij de KMA werd Erik de Bruine gekozen tot voorzitter van het corps. ‘Het was het lustrumjaar 150 jaar KMA. Speeches houden, gesprekken voeren met de NAVO secretaris generaal, daar heb ik op jonge leeftijd het meest van geleerd. Dat is een mijlpaal op mijn leerpad geweest. Ik heb geleerd hoe je moet plannen, moet organiseren. Toen ik gebeld werd dat ik tot voorzitter was gekozen, was ik heel verrast. Je kunt je namelijk niet verkiesbaar stellen, dus je weet er niet van. Vijfhonderdveertig kadetten beoordelen jou. Eigenlijk had ik geen idee waarom ze mij kozen. Wel hoorde ik later terug dat ik mensen hielp in de moeilijke momenten. Na de KMA werd ik geplaatst bij de Cavalerie. Bij de cavaleristen stond me een ding heel erg tegen. Ze waren op zichzelf gericht: een officier was alleen ok als het een cavalerist was. Ik ging de discussie aan. “We moeten ook kunnen samenwerken met andere bloedgroepen. Dat vind ik belangrijk.”

Over de manier waarop Erik de Bruine mensen selecteert, zegt hij: ‘Als iemand niets heeft met mensen, klanten of leden, dan heeft iemand hier geen toegevoegde waarde voor de organisatie. Daar neem ik dan afscheid van, niet als mens, maar als medewerker van NEVI. Ik onderbouw mijn gevoel wel met een uitgebreide test die de medewerkers hier doen. Dankzij die testen zijn de ingewikkelde gesprekken over iemands bijdrage veel gemakkelijker, de mensen herkennen het zelf dan ook. We hebben hier een dienstverlenende functie en als je daar niets mee hebt, is dit niet je plek.

Vooral in het begin keken medewerkers met argusogen naar mij. Wat gaat er nog meer gebeuren ? Ik werd als een bedreiging gezien, zo van: ben ik de volgende? Ik oordeel op basis van de testuitslag en de versterkende woordkeus van mensen. Iedereen gebruikt een bepaald jargon. Als je dat jargon met bepaalde controlevragen kan plotten, weet je al vrij snel waar iemand zit. Wanneer ze op vragen als “wat drijft jou”, “wat vind je leuk in een functie” geen antwoord hebben of als ze zeggen “ik heb geld nodig” of als ik merk dat iemand een spelletjes op de computer zit te doen, dan ben ik niet direct overtuigd dat iemand hier goed zit.’

Ik richt mijn focus op werken met de beste mensen en daarna richt ik me pas met inhoud, technieken en procedures. Veel mensen focussen daar juist op, maar als je een verkeerd team hebt, dan heb je een probleem. Het gaat erom de beste mensen aan te nemen en te behouden.’

Erik de Bruine (1954) is algemeen directeur van NEVI, de vakvereniging voor Inkoop en Supply management in Nederland. Verder is hij lid van de Raad van Advies van De Maatschappij voor Nijverheid en Handel. Voorheen is Erik 12 jaar werkzaam geweest als achtereenvolgens Management Development boardroom consultant, Directeur Rabobank Concern Inkoop (CPO) en Directeur Facility management bij Rabobank Nederland. In de 22 jaar daaraan vooraf werkte hij bij De Nederlandsche Bank als hoofd werving en selectie en senior accountmanager voor Toezicht en het Intern bedrijf. Hij studeerde economische logistiek, psychologie en bedrijfskunde.

 Erik van Assen (1978) is verantwoordelijk voor het NEVI Kennislab en actief op de thema’s duurzaamheid, circulaire economie en innovatiegericht inkopen. Ook is hij secretaris van de NEVI Research Stichting. Daarvoor was hij branchecoördinator bij de Federatie NRK en initiator van de Innovatie-Prestatiecontracten. Hij heeft een bedrijfskundige achtergrond met de focus op innovatiemanagement. Erik is een ondernemende professional.

 Met dank aan Koos Groenewoud, door wiens toedoen wij in contact kwamen met Erik de Bruine van NEVI.
Iedere woensdag verschijnt er een nieuw interview. Deze interviews verschijnen ook op het Platform Lerende Leiders en op LinkedIn.