#17. Haal de wortels weg en de boom is kansloos

Wilmar de Visser, bassist bij het Nederlands Blazers Ensemble, Ludwig en het Radio Philharmonisch Orkest:

‘Oude stijl management’ is gewend om alle beslissingen zelf te nemen en het middelpunt van de oplossing te zijn, onder het mom van: ik ga dit oplossen. Dat werkt niet meer. In een lerende organisatie hoef je geen verandermanagement meer toe te passen, de wereld verandert zo snel, dat ze vanzelf al innoveren. De ‘baas nieuwe stijl’ herkent de goede oplossing, en faciliteert binnen zijn organisatie mensen die met projecten komen met vernieuwende potentie. Ik functioneer zelf het beste wanneer ik vertrouwen krijg bij wat ik onderneem. 

Het ministerie OC&W wil dat we meer uren gaan inzetten in het belang van onze subsidiepartners, waardoor we met onze muziek meer doen dan alleen in het orkest spelen. Deze vorm van innoveren wordt ons opgelegd. Veel beter zou je onze creativiteit kunnen kietelen om innovatie van onderaf op gang te krijgen; dan zijn mensen intrinsiek gemotiveerd omdat het uit de eigen koker komt en dan heeft het veel meer kans van slagen. You can’t buy the artistic spark. Volgens mij heet dát de lerende organisatie. Je moet individuele werknemers prikkelen om competenties te ontwikkelen die van belang kunnen zijn voor de organisatie. Zorg als directie dat je het creatieve vermogen in een organisatie ‘aanzet’ en herken de goeie ideeën.

Wat ik bij het oprichten van Splendor (muziekcentrum in Amsterdam) heb gedaan is het toppunt van innovatie. Hoewel ik daar zelf het leeuwendeel van voor mijn rekening heb genomen, probeer ik toch buiten de schijnwerpers te blijven. Ik heb de groep van vijftig musici die Splendor in de basis vormen allemaal zelf benaderd, en heb een bestuur gevormd waar ik voorzitter van werd. Op een gegeven moment was het voor mij klaar, het stond, het was gelukt. En dan gaan mensen je bedanken. Daar hou ik helemaal niet van. Je bedankt elkaar door de manier waarop je met elkaar omgaat. Ik voel dat jij snapt wie ik ben, waar ik voor sta, wat ik kan en wat ik doe, waar mijn sterke punten liggen. Zo merk ik dat de ander mijn manier van werken waardeert. Daar hoef je me niet voor te gaan bedanken.

De dominante Bassist

Misschien ben ik best leidend, misschien zelfs dominant in mijn manier van spelen en praten en hoe ik contact maak. Dat wordt bij Splendor gezien als iets positiefs. Ik kan daar mezelf zijn. Leidend, maar nooit drammerig. De bassist bepaalt waar ‘de 1’ (de eerste tel, red.) zit, daar moet je duidelijk in zijn en niet over twijfelen. Dat doe ik niet voor mezelf, maar om de muziek beter te maken. Als ik iets zeg bij een repetitie, gaat het om de muziek en niet om mezelf te horen praten noch om gelijk te hebben. Als bassist heb ik het overzicht, zeker op de plek waar ik bij het NBE sta, en van daaruit maak ik opmerkingen.

Bij de totstandkoming van Splendor werkte ik op dezelfde manier. Deep down zit er ook altijd een eigenbelang bij natuurlijk.  Het was spannend om te doen, een mooi project, en veel mensen zeiden dat het niet kon. Er is inderdaad een heel bestuur opgestapt toen het bijna niet ging lukken. Ik ben doorgegaan. En het was super gaaf toen het toch voor elkaar kwam. Dat ik dit voor elkaar heb gekregen straalt op me af, mensen praten op een andere manier met je. Dat is het eigenbelang. Als bonus heb ik nu een sleutel van een oefenruimte waar ik altijd terecht kan, en dat is in Amsterdam goud waard. Maar ik heb oprecht geprobeerd voor heel veel mensen iets gaafs neer te zetten. Dat doe ik bij het NBE (Het Nederlands Blazers Ensemble) ook.

Bij het Radio Phil (Radio Philharmonisch Orkest) zit het net anders. De bas groep heeft een grote reputatie. De goede dirigenten snappen dat de bas groep heel belangrijk is voor de sound en de timing, de klank, de richting en de frasering van het orkest. Het is fijn om in zo’n groep te mogen musiceren. Je moet het zien als een mooi gave auto, alles doet het! Op een gegeven moment mocht ik ook aanvoerder worden. Ik vind het prettig om de bedding te zijn voor de solisten. Zonder onze eind noot of een pizzicato valt die solo in het niet. Voor de argeloze luisteraar is het maar één noot, maar daar zit een wereld achter. Zoals de grote componisten, – Mahler, Bruckner – hun pizzicato’s schrijven, dat is magistraal. Als ik dan als aanvoerder er voor kan zorgen dat we met elkaar precies op het goede moment die ene cruciale noot spelen, is dat groots.

Tijdens het musiceren heb ik voortdurend een lijntje met de aanvoerder van de violen, de concertmeester en de dirigent. Voor de luisteraar zijn wij die jongens rechts met die enorme roeiboot tussen hun benen, wij zijn de begeleiders. Maar het is het fundament waar het orkest op rust en dat is een geweldige rol, maar je blijft natuurlijk wel ten dienste van de muziek. Als mensen applaudisseren en opstaan kijken ze altijd naar links naar de dirigent en de violen en nooit naar rechts. Waar de bassen staan. Altijd. Nee, daar zit geen pijn, wat wij doen is faciliteren. Applaus krijgen is sowieso heerlijk.

De boom

Om de functie van de bas te beschrijven, gebruik ik vaak de metafoor van de boom. Een hele mooie boom met spectaculaire takken en bladeren. Ieder seizoen is hij weer anders. Maar die boom staat daar bij de gratie van de wortels; haal de wortels weg en de boom is kansloos. 

Dat is de bas in de muziek. Als je de bas weghaalt, mist er iets; je hoort het pas als het er niet is.

Mijn plek midden vooraan bij NBE is voortgekomen uit de Gran Partita, dat is ons lijfstuk waar Bart Schneeman, de artistiek leider van het NBE, voor gekozen heeft samen met Frans Brüggen, de dirigent. Vanwege de symmetrie. De bas in het midden brengt de boel precies in balans, het ziet er ook goed uit. Als ik daar sta, kijken mensen naar mijn strijkstok. Als ik naar rechts ga, weten ze dat daar de eerste tel zit. Het is een informele rol. Bart Schneemann is op en top solist en meer onze dirigent. Ik heb hem hoog zitten, je moet maar durven om zo in de schijnwerpers te staan.

Ook in het orkest gaat het om de grotere zaak. Je bent een minuscuul radartje in een fantastisch groot apparaat. En we spelen wekelijks monumentale muziekstukken waartoe de mens kennelijk in staat is. Iedere week beginnen we met het orkest vanaf nul. Nu ligt het nulpunt hoog bij een beroepsorkest van negentig hooggekwalificeerde professionals, die op hun vierkante millimeter op topniveau opgeleid zijn en op topniveau opereren. En dat betekent dat we de hele tijd alleen maar met details bezig zijn. Want iedereen kan heus zijn partij wel spelen, dus hier een beetje zachter, daar een beetje meer. Met elkaar creëer je dan iedere week weer een kunstwerk, dat is sensationeel. Spelen in een orkest is het leukste wat er is. Dat gun je iedereen. Wat ik maar wil zeggen: leer een instrument spelen.

De Bassist als leider

Als Bassist moet je overzicht hebben. Bassisten zitten letterlijk hoger, wij zien dingen. Bij het NBE sta ik in het midden en zie dus ook alles, links en rechts van me. Alles wat je doet moet erop gericht zijn om het geheel beter te maken. Dat vraagt om integriteit.

Wij zijn de ANWB paddenstoel, geven de richting aan, wij sturen…

Ik denk dat iemand met de attitude van de bassist geen goede leider kan zijn. En dat komt door een onbegrensde weerzin tegen het in de schijnwerpers staan. Dat heb ik in ieder geval. Je credits opeisen zit in dezelfde hoek. Ik verbaas me er soms over hoe mensen zichzelf toch naar voren drukken. Ik kan het niet. Bij leiderschap hoort ook creativiteit en empathie. Creativiteit in de zin van denken in oplossingen. Altijd met de oplossing bezig zijn en niet in het gelijk blijven hangen, maar omdenken. Dat is wat ik probeer. Mensen tot rust krijgen, goeie ideeën herkennen en vooral in een bestuur zoals bij Splendor, de zaken in goede banen leiden. Goed luisteren (als het niet saai is) is essentieel; ik kan mensen het gevoel geven dat ik luister en ik kan me verplaatsen in wat ze zeggen, empathie. Uiteindelijk heeft dat er toe geleid dat we de Amsterdamprijs voor de kunst (2015)hebben gewonnen en dat het loopt.

Als je iemand als Bart Schneeman vraagt wat hij van mij vindt, dan denk ik dat hij mij wel een van de steunpilaren van het ensemble vindt. Hij gaat zeker zeggen dat hij me heel eigenwijs vindt. We leven in een vrij en land en ook wanneer het niet direct gewenst is, moet je zeggen wat je denkt. De eigenwijsheid is ook een teken van betrokkenheid. Ik ben niet eigenwijs om eigenwijs te zijn. Het gaat om het grotere belang ik wil dingen mooier maken. Dat kan te maken hebben met de richting van het ensemble, maar niet met de artistiek inhoud. Dus niet met wat we spelen maar wel met hoe we het spelen.

In het ensemble zijn er drie a vier mensen die zich daarmee bemoeien. Naast mij bijvoorbeeld ook de trombonist. Hij is ook zo’n stiekeme leider. Hij zal ook zeggen dat ik loyaal ben; dat is een van mijn belangrijkste eigenschappen. Ik ben er, zorg dat ik inzetbaar ben. Plannen is lastig in onze business. Ik voel me gewaardeerd, maar dan moet je er ook zijn. Ben ook een grote fan van het blazersensemble.

Radio Phil is braver dan het NBE en staat qua orkest het dichtst bij me, maar het aantrekkelijke is dat we veel onbekende muziek spelen. Dat is onze rol in de Nederlandse muziekwereld. 

Slecht tegen onrecht

Bij Splendor heb ik de leden geselecteerd; het is cruciaal dat je dat goed doet en let op de chemie tussen mensen. Als ik een doel zie, kan ik goed focussen en doe ik er alles aan om mensen te betrekken en ze in een goede sfeer te laten samenwerken. Op die manier kunnen er nieuwe dingen tot stand komen. Erkenning voel ik in de manier waarop je met elkaar omgaat. Als dat slordig is doet mij dat pijn. Er zijn mensen waar ik totaal niet mee resoneer. Die moet ik uit de weg gaan. Het klinkt misschien kinderachtig, maar dat is dodelijk voor mijn energie. Onrecht, daar kan ik slecht tegen, onlogisch onrecht is helemaal verschrikkelijk. Vooral op het gebied van de moraal ben ik nogal zwart wit. Gelukkig heb ik snel in de gaten of ik met ‘een fout type’ te maken heb. Als ik met zo’n karakter moet samenwerken, dan kies ik ervoor om het van tevoren te bespreken.’

Wilmar de Visser (Den Helder, 1972) studeerde contrabas bij Peter Stotijn aan de Hogeschool voor de Kunsten Utrecht, waar hij in 1997 zijn diploma behaalde met een 10. Sindsdien heeft hij zich ontwikkeld tot een van de meest veelzijdige bassisten van Nederland. Naast zijn werk als tweede solo-contrabassist bij het Radio Filharmonisch Orkest speelt hij contrabas en basgitaar in het Nederlands Blazers Ensemble en talloze andere orkesten, ensembles en bands. Met een brede muzikale smaak speelt hij al zijn hele loopbaan samen met uiteenlopende topmusici: van de Keniaanse zanger Ayub Ogada, sopraan/dirigent Barbara Hannigan tot aan cellist Jordi Savall in concertzalen van Amsterdam (Nederland), Vitoria (Brazilië), New Delhi (India) tot Cotonou (Benin). Hij is bedenker en oprichter van Splendor Amsterdam (Amsterdamprijs voor de Kunst 2015) en mede-oprichter van het muziekcollectief LUDWIG (Grammy 2018). Wilmar behoort tot de absolute koplopers op het gebied van succesvolle innovaties en initiatieven in de internationale muziekwereld. 

Dit interview verschijnt ook op Platform Lerende Leiders. Dit is het laatste interview in de 17-delige serie “Leidinggeven als een bassist”, die ik samen met Gulian van Maanen  heb geschreven. U kunt ze alle teruglezen op www.bassisme-blog.nl of www.bassisme.nl of op Linked-in

#11. De paradox tussen ziel en zakelijkheid

Mascha Brouwer, divisiedirecteur Beheer en Ontwikkeling van Staatsbosbeheer


‘Werken bij Staatsbosbeheer was de droombaan, waarin alles samen kwam: werken met een bezield team in een prachtige omgeving die dynamisch is en waar je je mee moet leren verstaan. “Beschermen door te ontwikkelen” is het motto uit ons ondernemingsplan: samen met partners en stakeholders het gebied versterken.  Ik geef nu leiding aan een aantal provinciale eenheden en landelijke specialistische afdelingen, nadat ik in de Biesbosch en West Brabant de inhoud van ons werk heb leren kennen. 

In het begin miste ik wel de zakelijke aansturing zoals ik die in het bedrijfsleven had meegemaakt. Het zou beter en effectiever kunnen. Zakelijker, financieel handiger. Volgens mij was daar winst te boeken, uiteindelijk zou iedereen daar beter van worden, was mijn idee. Op het moment dat ik in de Biesbosch binnenkwam – rond 2010 –  zat Staatsbosbeheer in zwaar weer, door bezuinigingen en decentralisering van het landelijk natuurbeleid. De financiering ging over van het rijk naar de provincie. Dat had heel veel impact. 

De vraag was of we verder moesten privatiseren. Die kant is het uiteindelijk niet op gegaan, we zijn onderdeel van het publieke domein gebleven. Er kwam wel een nieuwe directeur met een zakelijke achtergrond: Sylvo Thijsen, oud ceo van Grontmij. Hij is aangetrokken met een duidelijke veranderopdracht. Hij stelde mij in staat mijn bezieling te verbinden met de zakelijke kant. Daardoor ging Staatsbosbeheer nog beter passen bij mijn persoonlijke missie. Werken met ziel en zakelijkheid. Dat is wat ik wil. In 2014 werd ik gevraagd om in het directieteam aan te treden omdat ik de werkvloer goed ken. 

De ziel, de missie, van een organisatie en de zakelijke kant, het geld, lijken soms in tegenstelling met elkaar. Ik wil laten zien dat het een niet zonder het ander kan. Het is een schijnbare tegenstelling, een paradox.

Ik merkte dat ik wilde werken op een plek waar mensen sterk verbonden zijn aan de missie en visie van de organisatie. Voor mij de essentie van een gezonde organisatie. Als mensen niet bewust kiezen voor het doel van een organisatie, blijf je worstelen met de vraag naar betrokkenheid. Bij Staatsbosbeheer is die verbinding sterk aanwezig. Tegelijk is het ook een valkuil, mensen kunnen doorschieten in hun toewijding en hebben soms moeite om grenzen aan te geven .

Een van hen

Het is moeilijk om van jezelf te zeggen dat de boswachters mij als één van hen zien, maar ik krijg het wel terug. Soms indirect via anderen, en ik voel het zelf ook zo. Ik ben eindverantwoordelijk voor veel teams en daarin wil ik aanspreekbaar en benaderbaar zijn. Als mensen klagen over de gelaagdheid in de organisatie, zeg ik altijd dat ze één telefoontje van mij verwijderd zijn. Ik word regelmatig gebeld, en meestal gaat dat niet om klachten – wat je wel zou verwachten – , maar om advies.

Ook ga ik ’s ochtends om acht uur bij ze langs; dan val ik binnen en drinken we koffie. Wanneer ik aangekondigd kom, blijven de teamleiders vaak weg en zeggen: “Praat jij maar even met ze.” Later koppel ik dan aan de teamleiders terug wat er besproken is. Ik vind het een teken van vertrouwen dat de teamleiders me daarin laten begaan.

Toen ik begon met leidinggeven kreeg ik het team met het laagste medewerkerstevredenheidcijfer. Na een jaar had ik dat team aan de praat, maar dat ging niet zonder slag of stoot. Mijn baas vroeg wat ik gedaan had om dat voor elkaar te krijgen. Volgens mij heb ik niets ingewikkelds gedaan, er zitten bekwame en intrinsiek gemotiveerde mensen en daar ben ik naar gaan luisteren en naar gaan handelen. Niet dat ik altijd deed wat zij wilden, maar het was altijd een gewogen keuze waar ik voor ging staan. Achteraf hoorde ik dat ze in het verleden prettige teamleiders hadden gehad die luisterden net als ik, maar dat er verder niet naar werd gehandeld. Ze bedoelden dat het mooi is om empatisch te zijn, maar dat het moerassig wordt als je dat niet verbindt aan keuzes maken, aan doelen stellen, aan ‘ja’ of ‘nee’.

Je moet als leidinggevende fair zijn, ook als je zelf een fout maakt. Je zet de toon door uit te stralen dat je niet bang bent. Ik heb vertrouwen genoeg in mezelf om te zeggen dat ik een fout maak.

Ik heb het niet nodig om een schild van onaantastbaarheid, van “ik weet het altijd” om me heen te hebben om de leidinggevende positie in te nemen. Dat heeft veel gedaan, ook met mensen die cynisch waren. Cynisme is venijnig en ondermijnend. Dat cynisme is in het verleden ontstaan omdat medewerkers een wij-zij scheiding maakten tussen de inhoud (hun werk in het terrein) en de dienst Staatsbosbeheer (het kantoor). Ik ben er trots op dat we dat cynisme grotendeels doorbroken hebben door mensen het vertrouwen te geven dat wat we afgesproken hebben ook gaat gebeuren.Het ‘kantoor’ moet ook bescheiden kunnen zijn en op een besluit terugkomen. Een mooi voorbeeld daarvan was dat we op kantoor bedachten dat een bepaalde afrastering wel weg kon. Die afrastering werd ritueel weggehaald, pers erbij, je kent het wel. Twee weken later bleek die afrastering er weer te staan omdat het voor de boswachters onwerkbaar was. Het blijft een bijzonder spanningsveld
Wanneer trek je na een doordacht besluit van specialisten en werkvloer de grens en zeg je ‘zo gaat het gebeuren’ en waar geef je mee, als het niet blijkt te werken. Een afspraak is een afspraak totdat je besluit dat het anders moet. 

Missie belangrijker dan visie

Essentieel is de gedachte dat een missie kantoor en werkvloer kan verbinden. Als je het vertrouwen hebt dat beide “partijen” vanuit dezelfde missie werken kan je je makkelijker neerleggen bij keuzes die op het eerste gezicht niet de jouwe zijn. Ik vind een missie dan ook belangrijker dan een visie. In het vigerende denken over leiderschap zit een te grote nadruk op visie/charisma/sterke persoonlijkheid. Die kwaliteiten zijn ook belangrijk, maar als je alleen die kant benadrukt en denkt dat je daarmee de noodzakelijke impact hebt kom je van een koude kermis thuis. Het is één kant van het verhaal. Als je stuurt op de verbinding binnen een organisatie via een missie, ben je oneindig veel sterker.

Bij het adviesbureau waar ik werkte hebben we veel mensen geïnterviewd over het verschil tussen missie en visie, en daar kwam uit dat het merendeel ‘missie gedreven’ was en slechts een minderheid ‘visie gedreven’. Het verschil is dat je of werkt vanuit bepaalde waarden, je missie of met een bepaald toekomstbeeld voor ogen (van de organisatie of de eigen loopbaan), je visie; de meeste mensen werken bewust of onbewust vanuit bepaalde waarden.Het zou interessant zijn om dat onderzoek eens echt serieus uit voeren. 
In mijn ervaring ben je minder effectief wanneer je de visie, het charismatische, onvoldoende verbindt met die andere kant zoals een missie. Je hebt beide heel hard nodig. Daarom is het van belang dat je het boek Bassisme, grondtoon van leiderschaphebt geschreven want die hardere visiekant is vaker de norm dan de zachtere missiekant.

Voor mij gaat leiderschap over balans zoeken en dat lukt beter als je zelf wat minder uitgesproken bent.

Hier bij SBB heb ik te maken met ecologen die mij veel leren over balans. Zij hebben het over dynamisch evenwicht. Evenwicht in een ecosysteem is er bij gratie van zowel balans als onbalans.
Het mooiste wat je kan overkomen als leider is weerstand; weerstand is een allereerste signaal dat er verbinding ontstaat. Onverschilligheid is erger, dan is er geen verbinding. Toen ik in de Biesbosch aankwam, was ik zo’n dame van het hoofdkantoor en daar waren ze niet blij mee. Dus ik werd ondervraagd door een clubje boswachters over wat een droge koe was en hoe het zat met beheertype 12.3. Ondanks dat ik me daar redelijk doorheen heb geworsteld, bleek het toch lastig voor hen om aan de rest van het team uit te leggen dat ik een verstandige keuze was. Dus wilden ze nóg een gesprek met het hele team. Mijn baas was pissig, maar ik vond het juist goed. Laat ze die weerstand maar uitleven, ik heb er geen moeite mee. Daar zat ik in m’n eentje met vijftien man tegen over me. Toen ze afspraken met me gingen maken, dacht ik: “Oh, ik ben kennelijk aangenomen.” Die weerstand is nodig, die is heel gezond. Verbinding ontstaat niet zomaar.

Tegenpolen

Afstemmen is niet alleen luisteren, het is een actieve vorm. Hé, ik ga mee in jouw toonsoort, in jouw ritme. Bij improviseren moet je op je eigen benen blijven staan met respect voor wat de ander doet. Eigenlijk vind ik paradox een mooier woord dan balans. Bij balans gaat het er om dat er twee dingen bestaan waartussen een balans kan zijn.

Bij paradox gaat het om tegenpolen en dat geeft een dilemma waar iets nieuws uit kan komen. Het gaat om de synthese. En als dat er is, gaat er ontwikkeling ontstaan. SBB zit nu ook in zo’n paradox. Zakelijk gezien ligt er een aantal uitdagingen. We moeten voorzichtig zijn met de financiën en tegelijkertijd leeft er in de organisatie de wens naar groei, en dus naar meer mensen. Dat is een spanningsveld, waar je niet uitkomt door te zeggen: we gaan meer doen met minder.
Een andere paradox is dat we intrinsiek gemotiveerde mensen willen die zich committeren aan het organisatiedoel. Anders gezegd, we willen dat mensen zich ten volle kunnen ontplooien maar wel binnen de missie van de organisatie. Ten volle ontplooien en ten volle inzetten voor het doel.

We waren een heel hiërarchische organisatie, bijna militaristisch. Met leiders die professionals waren, de groene mannen uit Wageningen. Niets ten nadele van hen, maar ze waren meer van de inhoud dan van leiderschap. De cultuur die we daaraan hebben overgehouden, speelt nog steeds. Het heeft te maken met sociale veiligheid, elkaar durven aanspreken, zaken benoemen. Door die erfenis zijn de gesprekken daarover niet altijd eenvoudig.
Zelf heb ik dat ook ervaren. Van mijn teams kreeg ik terug dat ze het fijn vinden dat ik empatisch ben, maar ook daadkrachtig bij het maken van keuzes en het stellen van grenzen. Van de leidinggevende hoorde ik alleen over mijn empatische grote hart; mijn mannelijke kwaliteiten, die het team wel zag, zag hij niet.

Dit soort zaken hebben een lange incubatie tijd. Een paar jaar geleden hebben wij bijvoorbeeld integriteit op de agenda gezet, we deden dat via een spel. Aanvankelijk werd dat kinderachtig gevonden, maar nu spelen we hetzelfde spel opnieuw en nu werkt het wel. Het verschil is dat we nu consistent zijn, we vinden het belangrijk en laten dat ook zien. Ik word er blij van wanneer je dit soort ingewikkelde  gesprekken over integriteit  zodanig open kan voeren dat het raakt. Dan ben je bezig om een gezamenlijke cultuur te bouwen.

De bal klaarleggen

Mijn taak is om de rode lijn vast te houden, om ruimte te geven, maar ook te streven naar een gedeeld beeld. Ik durf achterover te zitten, ik leg de bal klaar en iemand anders schiet hem erin. Bij vergaderingen van mijn MT is het eerste half uur altijd bestemd voor het delen van successen en rampen, en sinds we dat doen, lopen we bijna nooit meer uit de tijd.De volgende stap is dat we onze manier van werken ook laten zien in de manier waarop we met andere organisaties samenwerken. Een mooi voorbeeld is een project in Groningen/Drenthe project Groeningen waar we als SBB samenwerken met een aantal gemeentes en daar op een hele organische manier nieuwe natuur ontwikkelen. We trekken daarin op met een Hogeschool. Dat is bijzonder want wij schrijven niet voor, maar we faciliteren. Het is prachtig om te zien welke betrokkenheid dat oplevert.

Leidinggeven aan dit soort processen op een manier die zichtbaar en begrijpelijk is en het beste naar boven haalt bij interne en externe actoren zodat je bouwt aan gezonde systemen is wat mij gelukkig maakt

Mascha Brouwer (1967) is divisiedirecteur Beheer & Ontwikkeling bij Staatsbosbeheer. Ze is in het directieteam verantwoordelijk voor de landelijke specialistische afdelingen op het gebied van projecten, relatiebeheer en terreinbeheer & de gebieden van Staatsbosbeheer in Groningen, Drenthe, Overijssel en Gelderland.
Mascha werkte eerder bij RSM, de businessschool van de Erasmusuniversiteit en als adviseur en onderzoeker bij de Wit  & Meyer Strategy Works, een bureau voor strategisch management. Ze schreef samen met DWM en Cap Gemini het boek over paradoxen in overheidsorganisaties ( Strategisch management van publieke organisaties, Lemma 2000). Ze is plaatsvervangend lid van het bestuur van de VBNE, de Vereniging van Bos- en Natuureigenaren.

Iedere woensdag verschijnt er een nieuw interview, geschreven door Gulian van Maanen en Violet Falkenburg. Deze interviews komen ook op het Platform Lerende Leiders en op LinkedIn.

#9. Personal growth is de hoeksteen

Dit interview vond plaats in november 2017. Annemieke Nijhof is inmiddels afgetreden als ceo van Tauw. ‘Ik wil zorgen dat het bedrijf qua leiderschapskwaliteiten er goed bij staat, aldus Nijhof. ‘Creating space for others to step forward. Ik kijk over mijn eigen time line heen.’

In gesprek met Annemieke Nijhof (voormalig CEO) en Ralph van Roessel (directielid) van Tauw

Annemieke Nijhof

Bij Tauw zit de CEO het MT niet voor, en dat is niet erg gebruikelijk. Annemieke Nijhof: “In 2016 bonsde Ralph bij mij op de deur en zei: “Ik denk dat het beter kan met die vergaderingen. Ik bied mij hierbij aan.”‘

Ralph van Roessel

Ralph van Roessel: ‘Het kwam voort uit persoonlijke frustratie. De vergaderingen waren rommelig, de discussies hadden niet het juiste niveau, we zaten eens per maand wel een uur of drie vier bij elkaar. Ik ving signalen op dat er veel onder de tafel bleef, veel onuitgesproken zaken. Dat was voor mij de reden om aan de deur te kloppen.

Annemieke: ‘Ralph heeft veel betere kwaliteiten om dit goed te doen dan ik, dus ik vond het meteen een geniaal idee. Als je basisvraag is ‘waar zit hier de kracht’, ben je altijd op zoek naar wie iets beter kan dan jij. Voor mij was het ook een belangrijk signaal uit de organisatie zelf: ‘Je doet het niet alleen, wij doen het samen en wij willen best dingen van jou overnemen.’
Op het moment dat het mis ging met Tauw – dat was in 2012 – ben ik op het nest teruggekeerd. We moesten ingrijpen en herstructureren, er kwamen externe aandeelhouders bij en bij de bank vielen we onder bijzonder beheer. Eigenlijk ben ik toen – als ik de film terugdraai – teruggeworpen in mijn leiderschapsstijl. In mijn baan bij de Rijksdienst was ik als DG met mijn twee directeuren al gewend aan een driemanschap. Wij opereerden als team en bij de verdeling van het werk keken we naar waar onze passie lag en waar we energie van kregen. Eenmaal terug bij Tauw kwam ik noodgedwongen weer in de leidingnemende houding terecht. Het was crisis. 

Honderd dagen

De bedoeling was dat ik de eerste anderhalf jaar lid van de RvB zou blijven met Bram de Borst als voorzitter; daarna zou ik de leiding overnemen. Ik kreeg dus een beetje tijd om het bedrijf opnieuw te leren kennen en dat was nodig, want er moest echt ingegrepen worden.In die eerste honderd dagen heb ik gezien wat er nodig was; ik voelde me heel erg verantwoordelijk, want ik was teruggekomen om Tauw te leiden. Ik ben naar voren gestapt, heb de ruimte gepakt en gekregen. Natuurlijk deed ik het samen met het hele team, maar gevoelsmatig trok ik de kar. 
De RvC vond een eenhoofdige leiding te kwetsbaar, en dat was ik met ze eens. Door omstandigheden kwamen en gingen er twee directeuren vrij kort na elkaar. Na het vertrek van de eerste – die ons verliet wegens persoonlijke omstandigheden – zat ik weer alleen, en dat vond ik heel vervelend. Het was eind 2014 en het was nog steeds onrustig in het bedrijf. De grote crisis was nog niet voorbij, de bouw ging slecht en de banken werden vervelend. Inmiddels evolueerde een extern bureau onze werkwijze en op dat moment heb ik wel even gedacht: ‘Ben ik wel geschikt om dit bedrijf te leiden?’ 

Voor de nieuwe directeur ben ik op zoek gegaan naar juist dat wat ik niet heb: het blauwe in de managementdrive, commerciëler, zakelijker. We hebben iemand van buiten gevonden, maar ook dat is helaas niet goed gegaan. De tweede keer dus dat iemand het naast mij niet redde. Zo voelde het, want dit zou ook iets over mij zeggen. Ik was overtuigd dat we iemand binnen hadden gehaald, die iets kon wat ik niet had, ik heb hem misschien teveel ruimte en tijd gegeven; maar uiteindelijk kreeg hij een motie van wantrouwen van de mensen die aan hem rapporteerden.’

Jezelf ondertitelen

Ondanks het vertrek van twee directeuren raakt de RvC het vertrouwen in haar niet kwijt. ‘Dat was natuurlijk heel fijn; en het kwam onder andere omdat ik goed contact met ze ben blijven houden toen het niet lekker liep met de nieuw aangestelde man. Ik zag wel dat zijn manier van optreden schuurde in het bedrijf. Dilemma’s delen met de RvC, dat heb ik vroegtijdig gedaan, hen vertellen wat er niet goed ging.

Ik doe wat ik doe en zoals ik het doe, omdat ik heel veel van dit bedrijf houd. Er waren mensen die tegen me zeiden: “Ik vind het verschrikkelijk wat je doet, zoals al die mensen ontslaan, maar we begrijpen ook dat het moet. We twijfelen er niet aan dat je het hebt gedaan met een hart voor Tauw.” Dat deed me goed; ik ben er altijd open over geweest hoeveel pijn het mezelf gedaan heeft. Afscheid nemen van oud collega’s ging mij niet makkelijk af.’ 
Ralph: ‘Het was heel duidelijk – wat je nu nog in Annemiekes stem hoort – dat het haar raakte. Misschien heeft de rücksichtlosheid mensen wel verrast, want dat was niet des Tauws. Maar er was gewoon geen andere optie meer.’ 

Annemieke: ‘Ik heb toen veel koffiepraatjes gehouden, soms wel drie of vier keer per jaar. Steeds mijn boodschap herhalen, dat is wat ik deed, want een leidinggevende moet zichzelf ondertitelen. De organisatie neemt alleen je gedrag waar, maar niemand weet welke processen zich in jou hebben afgespeeld om tot bepaalde beslissingen te komen. En als je niet de moeite neemt om ze mee te nemen in het waarom, in de intentie of het dilemma waarmee je hebt geworsteld, hebben mensen alleen je gedrag om je op te beoordelen. Ook bij de banken ben ik eerlijk geweest: “Het ergste lijkt me dat ik te diep snij. Dat het bijvoorbeeld volgend jaar zó goed gaat met Tauw, dat ik me afvraag of ik het misschien niet had hoeven doen. De banken zeiden: “Overal waar wij aan tafel zitten, wordt niet diep genoeg gesneden. Wees er maar op voorbereid dat het nog een keer moet.” En inderdaad, in 2014 moest het nog een keer. Ik heb me nooit lonely at the top gevoeld, behalve toen.’ 

Ralph: ‘Toen Annemieke hier binnenkwam, was dit een heel gefragmenteerde organisatie. Er bestonden wel allerlei dwarsverbindingen, maar we hadden niet veel idee over wat er zich ‘buiten’ afspeelde. Dat is naar mijn idee een van de oorzaken van de crisis bij Tauw. Duizenden kleine projecten hadden we, maar de opgave lag in het uitbouwen van grote projecten. We haalden ze wel eens binnen, maar dan liepen we er op leeg Dat vond ik interessant. Ik was afdelingshoofd in Rotterdam, maar dat was mij te interngericht; ik merkte dat mijn energie ergens anders lag. Annemieke vroeg of ik dat (die grote projecten) op me wilde nemen, – een nieuwe rol binnen Tauw. 

Annemieke: ‘Ik wilde Ralph graag voor Tauw behouden, want op zijn toenmalige plek werd hij niet gelukkig. En het viel samen met het uitgangspunt dat we met die grote projecten iets anders wilden.
Vanaf het moment dat Ralph op de deur klopte, in de zomer van 2016, werd het hier weer leuk. Het leek me een goed idee om de eindverantwoordelijkheid te delen met de mensen die bij Tauw op de topposities zitten. Ik had echt het gevoel dat er een leuke groep senior managers/leidinggevenden om me heen zaten met wie ik dit bedrijf prima zou kunnen leiden. Ik ben enig statutair bestuurder en dat is uit het oogpunt van de RvC misschien ook wel kwetsbaar. 

De RvC was dat met me eens. We hebben nu twee beslistafels: de managementeam Tauwgroep, dat is de internationale tafel, – met ongeveer negen mensen, inclusief mijzelf. Die zit ik niet voor, dat doet de landenmanager Duitsland. Het managementteam van Nederland wordt door Ralph voorgezeten, de managementtafel van Tauw BV; daar zitten alle afdelingshoofden van de business units, de stafdirecteuren en Ralph en ik, veertien mensen.’

Liefdevol lastigvallen

Goed vergaderen is natuurlijk belangrijk, maar door alle drukte en chaos kwam ik niet goed toe aan de juiste voorbereidingen. Ik kwam uit een ministerie waar alles superstrak georganiseerd was; vergaderingen werden voorbereid, inclusief wat je daar moest zeggen, – je kon daar als een soort buikspreekpop door het leven als je wilde, en hier had ik helemaal niks-  dus ik zag wel dat het niet goed liep, maar het had niet mijn hoogste prioriteit. Wel zag ik in levende lijve de ijsberg vanMcClelland, met alles wat er boven en onder de waterlijn gebeurde. Liefdevol lastigvallen, dat deden we niet goed. Nu gaat het beter, maar we bedekken de dingen nog te vaak met de mantel der liefde, en vertellen dan op de gang aan een collega hoe onduidelijk of vervelend iets was. Ik vond dat een lastig trekje in onze cultuur, maar eerlijk is eerlijk: zelf ben ik ook zo…
Ik bekijk de wereld door een roze bril, ik sta elke ochtend op in een loving mood, ik hou van iedereen en ben altijd op zoek naar de leuke of interessante kanten van iemand. Maar dat maakt wel dat mensen zouden kunnen denken dat ik tot in het oneindige van ze hou. Als ik dan zeg, dat iemand niet kan blijven, wordt dat als verraad ervaren. En daar kwam Ralph mee. We durven elkaar niet te confronteren.’

Ralph: ‘Je zag dat mensen totaal leegliepen op de vergadering. Vanuit mijn positie en de relatie die ik met de mensen heb, zou ik die bijeenkomsten beter kunnen leiden. Ik heb het niet direct bij anderen getoetst.”

Als technisch voorzitter ben ik in het midden gaan zitten, op de plaats van Annemieke. Eerst zat ze nog naast me, maar op die plek bleef iedereen naar haar kijken en daar had ik last van, dus is ze aan de zijkant gaan zitten.’ 

Annemieke: ‘Als ik heel uitgesproken opvattingen heb over hoe iets moest gaan, dan overleggen we van tevoren. Uiteindelijk heb ik de eindverantwoordlijkheid. Maar verder heb ik geen randvoorwaarden gesteld. Verantwoordelijk voor Tauw voel ik me nog steeds, maar ik heb die verantwoordelijkheid wel verlegd. Ik wil dat een nieuwe generatie leiders dit bedrijf kan leiden. En dan is het beter dat ik me concentreer op de ontwikkeling van mijn leidinggevenden dan op Tauw zelf. Dat is voor mij een veel duurzamer strategie om Tauw het 100-jarig bestaan te laten halen (over 10,5 jaar). Dus ik wil zorgen dat het bedrijf qua leiderschapskwaliteiten er goed bij staat. Creating space for others to step forward, zegt mijn coach. Ik kijk over mijn eigen time line heen.’

Ralph: ‘Bij iedere vergadering staat het punt ‘onder de waterlijn’ vast op de agenda. Daardoor leren we en raken we eraan gewend. In de laatste MT zag ik iemand non verbaal pijnlijden Hij bracht het zelf onder woorden en dus konden we het meteen oplossen. Vertrouwen hebben in je collega’s zijn we aan het oefenen, maar dat wil niet zeggen: een blanco cheque. Net als vrijheid in gebondenheid, wat doe je in kleine groepen en wat plenair? We hebben enorme stappen gezet. Er blijven toch ook nog dingen onder tafel, ik moet nog steeds heel hard werken. Meepraten over onderwerpen waar ik inhoudelijk iets van vind, discussies goed leiden en letten op het proces en de relatie. Ik kan confronterend zijn, maar wel altijd met respect voor de persoon.’

Geen koekjesfabriek

Annemieke: ‘Het laatste jaar oefenen we met ‘zien we het, geloven we het en willen we ervoor gaan?’ Is er iemand die dit wil, steek je hand op en dan ook morgen ervoor gaan. Als niemand zijn hand opsteekt, gaat het niet door. En die aanpak helpt.
Het perspectief van de belonging, de gemeenschap, dat geldt voor veel mensen hier. Ik ben ervan overtuigd dat mijn leven en loopbaan er niet zo had uitgezien als ik niet het geluk had gehad om mijn werkzame leven bij Tauw te mogen starten. En verder gaat het Tauw erom de wereld in een betere staat brengen dan hij nu is. Uiteindelijk zijn we geen koekjesfabriek. 
Personal growth is ook een hoeksteen van ons bedrijf. Wij vinden het heel normaal dat Ralph bij me komt en zegt: ik krijg niet meer zoveel energie uit mijn werk als afdelingshoofd. En dat we dan een baan creëren die hem wel energie geeft. Ik ken geen enkel ander bedrijf waar het welzijn van de mensen zo het uitgangspunt voor de organisatie van het werk bepaalt. Natuurlijk geldt dat niet voor iedere functie, daar moet ik ook reëel in zijn.’

Rond haar achtentwintigste is Annemieke zoals ze dat zegt ‘met mezelf aan het werk gegaan’. Toen ik acht was, werd mijn moeder depressief. Mijn reactie was: dan regel ik het wel thuis. Ik ben heel sensitief. Mijn oudere zus ging buitenspelen, mijn broertje was veel jonger. Mijn hele leven richt ik me op de behoefte van de mensen om me heen. En het werd tijd dat ik ook leerde om aan mezelf te denken. 

Door die therapie ben ik nu, na jaren, zeker een andere leider geworden. Als je aan de top zit, denkt men vaak dat bij jou alles ok is, dat je een super mens bent, of dat je altijd de wind in de rug hebt gehad; dat is natuurlijk niet zo. Ik ben heel erg ziek geweest, heb maanden in een revalidatiecentrum gezeten en er nog jaren last van gehad en na die zoektocht naar mezelf ben ik gescheiden. Dus ik heb echt wel moeilijk dingen meegemaakt. Daardoor heb ik een soort zesde zintuig ontwikkeld voor de worstelingen van de mensen om mij heen. In elke setting is het voor mij makkelijk om op gevoelsniveau contact te maken.’ Ralph: ‘Voor mij zit het in je openheid en je uitstraling dat je oprecht geïnteresseerd bent.’

Annemieke heeft een sprookje geschreven voor haar kinderen die nu negentien en zeventien zijn: De appelboom die peren wilde maken. “Waarom vragen we mensen dingen te doen die ze niet kunnen? Daar gaat het over. Hoezeer de appelboom ook zijn best doet, het lukt ‘m niet om peren te maken. Ik beschrijf wat dat met hem doet. Wat is er voor nodig om blij te zijn met wat je wél kunt maken.”

Annemieke Nijhof trad in september 2018 terug als ceo van de Tauw Group. Ze is op 1 november opgevolgd door een tweehoofdige directie, bestaande uit Henrike Branderhorst en Ralph van Roessel. Eerstgenoemde wordt directievoorzitter. Na haar studie Chemische Technologie aan Universiteit Twentebegint Annemieke Nijhof (1966) in 1991 bij advies- en ingenieursbureau Tauw. In 1998 stapt ze over naar ambtelijk Den Haag waar ze in 2005, na leidinggevende functies bij OCW en VROM, raadsadviseur van minister-president Balkenende wordt. Vanaf 2008 is Nijhof als directeur-generaal Water verantwoordelijk voor het Nederlandse waterbeleid waarvoor ze o.a. het Deltaprogramma vormgeeft. In 2012 keert Nijhof als CEO terug bij Tauw Group. Nijhof is o.a. commissaris bij De Nederlandsche Bank, Lid van de Raad voor de Leefomgeving en Infrastructuur, voorzitter van de sectortafel mobiliteit van het Klimaatakkoord en lid van de Supervisory board van KNMI.

Ralph van Roessel zit vanaf eind 2018 in de tweehoofdige directie van Tauw na het aftreden van Annemieke Nijhof. Na zijn studie Civiele Techniek begint Ralph van Roessel (1975) zijn loopbaan in 1998 bij de Koninklijke Luchtmacht. In 2002 maakt hij als projectmanager de overstap naar adviesbureau Tauw. Vanaf 2008 is hij als afdelingshoofd verantwoordelijk voor adviesafdelingen en de markt in West Nederland zijn. Sinds 2014 leidt hij als Directeur Projecten de opgaves voor de verwerving en uitvoering van grote en complexe projecten en het Platform Integraal Projectmanagement. Sinds 2016 is hij tevens voorzitter van het management team van Tauw Nederland. Ralph van Roessel is sterk resultaatgericht, gedreven en een teamspeler waarvoor plezier belangrijk is.      

Iedere woensdag verschijnt er een nieuw interview, geschreven door Gulian van Maanen en Violet Falkenburg. Deze interviews komen ook op het Platform Lerende Leiders en op LinkedIn.